對央企重組動因、模式及優(yōu)化問題的思考

  據(jù)國家有關(guān)部門統(tǒng)計資料顯示，從2003年國資委成立以來，國資委下屬共有196家央企，截止到2015年底，央企已經(jīng)重組為106家，未來還可能進行較大規(guī)模縮減。企業(yè)重組動因的復雜和多變難以用某一種經(jīng)濟理論解釋清楚，不同地區(qū)以及不同時期企業(yè)重組的產(chǎn)生和發(fā)展都有一定的政治、經(jīng)濟、社會等背景。從政策背景上來說，2006年，國資委《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》中提到：“中央企業(yè)要進一步推進企業(yè)聯(lián)合重組，研究重點產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和聯(lián)合重組方案，鼓勵企業(yè)通過市場化手段，以合資、合作、產(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)、置換等多種形式進行產(chǎn)業(yè)和價值鏈重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度和專業(yè)化水平?！?013年11月，十八屆三中全會提出深化國企改革要，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，完善國有資產(chǎn)管理體制。2015年9月國資委出臺了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，提出推進國有企業(yè)改革，制定中央企業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整與重組方案，分層推進國有企業(yè)混合所有制改革，鼓勵國有企業(yè)通過整體上市、并購重組等方式，逐步調(diào)整國有股權(quán)比例，積極引入各類投資者，形成股權(quán)結(jié)構(gòu)多元，運行高效靈活的經(jīng)營機制。另外國務院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室針對社會關(guān)注的國企改革熱點難點問題，研究并確定國有企業(yè)改革十項改革試點，其中就包括中央企業(yè)兼并重組試點。一系列國家方案的出臺，以及南北車、國電投與國家核電等相繼重組和各類央企整合傳聞，致使央企上市公司“大象”起舞，一時間風頭舉世無雙。

  重組動因

  根據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計資料顯示，我國2015年GDP達到67.67萬億元，依然保持世界重要經(jīng)濟體地位，但是從近幾年的GDP 增長趨勢來看，GDP增長率呈現(xiàn)下降趨勢，說明中國經(jīng)濟發(fā)展的總體趨勢正在放緩。2014年底的中央經(jīng)濟工作會議也指出，新常態(tài)的趨勢變化說明我國經(jīng)濟正在向形態(tài)更高級、分工更復雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，正從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)正從增量擴能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整，經(jīng)濟發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向新的增長點。因此在中國經(jīng)濟增速換擋期，由于增量有限，存量的重組就成為必然。再者在當今世界，國與國之間的競爭越來越體現(xiàn)為大企業(yè)之間的競爭，從全球范圍來看，跨國公司的運行已經(jīng)不再是簡單的經(jīng)濟行為，實際上已經(jīng)是各國提高綜合國力和搶占全球市場份額提高市場競爭力的重要手段。因此各國政府積極推動大企業(yè)集團的成長發(fā)展，以尋求全球市場競爭中搶占更多的主動權(quán)。在經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，中國要在全球進行資源配置，參與世界范圍的競爭，推動具有國際競爭力的大企業(yè)集團的建設勢在必行。因此，在現(xiàn)行的經(jīng)濟體制下，需要以政府為主導，發(fā)揮市場的決定性作用，推進央企戰(zhàn)略性重組，培育大型的企業(yè)集團，避免央企之間的海外惡性競爭，提升其國際影響力。

  隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的發(fā)展完善，國企改革的不斷深化，全球化的市場競爭愈演愈烈，央企布局和結(jié)構(gòu)不合理的矛盾逐漸凸現(xiàn)。從行業(yè)分布來看，央企行業(yè)分布數(shù)量過多，分布質(zhì)量效益較差。仍有20%的央企分布在商貿(mào)、農(nóng)林牧漁、輕工等一般加工制造、商貿(mào)等非重要行業(yè)和非關(guān)鍵領(lǐng)域。央企大多分布在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，不少處于價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的中低端環(huán)節(jié)，而環(huán)保、新能源、高端裝備等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)國有資本比重低，產(chǎn)能過剩和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)布局不足并存。中央企業(yè)在石化、汽車和鋼鐵等行業(yè)集中度方面與發(fā)達國家存在一定差距。從企業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)方面，一部分企業(yè)存在主業(yè)不突出、輔業(yè)負擔較重、缺乏核心競爭力等歷史問題，內(nèi)部資源配置不合理，管理鏈條長，缺乏企業(yè)家精神。同時央企之間同業(yè)競爭過度，合作整合不足，造成重復建設、產(chǎn)能過剩，特別是海外惡性競爭，損害國家利益。從國際競爭力來看，央企個數(shù)較多，缺乏具有國際競爭力的大企業(yè)集團，中央企業(yè)的全球市場布局，以及在生產(chǎn)、市場、研發(fā)與資本的國際一體化還有很大差距。因此推進國有經(jīng)濟重要組成部分的央企重組，適當收縮國有資本布局戰(zhàn)線，調(diào)整央企數(shù)量和布局，突出主業(yè)，將有限的資本轉(zhuǎn)移到關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，提高國有資本集中度，有利于促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高級化和合理化，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高央企整體競爭力。

  五種模式

  從實踐來分析，央企重組有五種模式，主要是行業(yè)內(nèi)橫向強強聯(lián)合、行業(yè)內(nèi)橫向以強并弱、縱向產(chǎn)業(yè)鏈重組、主輔分離以及科研院所并入央企集團。

  1.橫向強強聯(lián)合主要對業(yè)務相同和相似的企業(yè)合并，這種重組可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，拓展業(yè)務領(lǐng)域，避免央企之間的惡性競爭，最大程度的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟與協(xié)同互補效應，打造具有國際競爭力的大企業(yè)集團。強強聯(lián)合要求企業(yè)的主要競爭對手是國外企業(yè)，并且雙方所處的產(chǎn)業(yè)前景較好，在國際上有較大的潛在市場。在一帶一路和高端裝備走出去的國家戰(zhàn)略，以外向型央企為主的強強聯(lián)合成為未來主要方向。南北車兩大塊頭合并成中國中車就是強強聯(lián)合的典型案例，南北車在業(yè)務上高度重合，是全球重要的高鐵制造商，但是在海外業(yè)務上屢屢出現(xiàn)相互壓價的惡性競爭，與國家利益相悖，合并之后這一問題將不復存在。

  2.橫向以強并弱主要是弱勢或虧損企業(yè)整體并入另一家優(yōu)勢企業(yè)，增強央企的核心競爭力。比如2006年中谷糧油集團公司并入中糧集團有限公司，兩者在糧油貿(mào)易、物流、食品加工等主營業(yè)務上多有重合，而中谷的規(guī)模和實力遠弱于中糧，中糧一直是全球500強，總資產(chǎn)600億元，遠高于中谷的100億元。

  3.縱向整合，處于產(chǎn)業(yè)鏈前后及企業(yè)業(yè)務明顯互補性，通過延伸產(chǎn)業(yè)鏈，使外部交易內(nèi)部化，降低中間交易成本，發(fā)揮集團公司的品牌優(yōu)勢，提高國內(nèi)國際競爭力。比如2014年中國華孚貿(mào)易發(fā)展集團整體并入中糧集團有限公司。華孚集團并入后，中糧旗下的肉食、糖業(yè)和酒業(yè)實現(xiàn)“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈整合。以酒業(yè)為例，中糧通過華孚間接入主了酒鬼酒，中糧在產(chǎn)業(yè)鏈的上游有糧食和高度基酒的優(yōu)勢、下游有渠道優(yōu)勢，酒鬼酒在中游的白酒生產(chǎn)上有產(chǎn)品優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)鏈上中下游整合之后產(chǎn)生化學反應。

  4.主輔分離的分拆重組主要是把相關(guān)央企中非主業(yè)資產(chǎn)、經(jīng)營不善企業(yè)及業(yè)務分離出來。例如2007年招商局下屬中國招商國際旅游管理總公司劃轉(zhuǎn)為港中旅集團公司，該項劃轉(zhuǎn)涉及資產(chǎn)總額2.26億元，不僅使招商局集團可以集中發(fā)展主業(yè)，而且壯大了港中旅的主業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)雙贏。

  5.科研院所注入企業(yè)集團，比如2005年中國建筑材料科學研究總院注入中國建材集團，中國農(nóng)業(yè)機械化科學研究院并入中國機械工業(yè)集團有限公司成為其全資子企業(yè)，這種重組強化了產(chǎn)業(yè)與科技資源的結(jié)合，有利于央企和科研院所在研究與生產(chǎn)上的優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同效應，有效提高產(chǎn)業(yè)集團的自主創(chuàng)新和核心競爭力。央企整合是一項難度極高的系統(tǒng)工程，必須要謹慎而有選擇地推進，把握好不同企業(yè)其并購重組模式的適用性。

  三種優(yōu)化

  企業(yè)重組是否成功標志不在于重組工作最后是否完成，而是重組能否形成協(xié)同效應并從整體上和戰(zhàn)略上改善企業(yè)經(jīng)營管理狀況。應從以下三個方面優(yōu)化央企重組：

  1.可以有選擇的引進戰(zhàn)略投資者，具體來講戰(zhàn)略投資者就是指具有資金、技術(shù)、管理、市場、人才優(yōu)勢，能夠促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，增強企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新能力，拓展企業(yè)產(chǎn)品市場占有率，致力于長期投資合作，謀求獲得長期利益回報和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的境內(nèi)外大企業(yè)、大集團。當央企在資金、管理、技術(shù)等方面存在制約企業(yè)發(fā)展的“短板”時，可以適當引進戰(zhàn)略投資者，其可以向央企提供新技術(shù)、銷售渠道等，幫助央企建立更為合理的監(jiān)管體系、治理結(jié)構(gòu)和財務制度等，改善經(jīng)營管理環(huán)境，使央企的整體優(yōu)勢最大程度的發(fā)揮。當然對于戰(zhàn)略投資者也要做出適合的約束和退出機制，以防今后的合作中可能出現(xiàn)難以預料的變數(shù)。

  2.以國有資本投資運營公司為平臺推進央企重組，國有資本投資運營公司是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)，通過投資實業(yè)擁有股權(quán)，通過資產(chǎn)經(jīng)營和管理實現(xiàn)國有資本保值增值，履行出資人監(jiān)管職責。國資委作為國務院的特設機構(gòu)，經(jīng)常會通過行政手段解決問題，而缺乏專業(yè)性的能力和手段介入某個具體企業(yè)的調(diào)整和解決重組中的困境，因此就需要一種企業(yè)化、專業(yè)化和市場化的途徑解決央企發(fā)展中面臨的問題。因此隨著若干國有資本投資運營公司的成立，國資委也將以資本管理者的新形象面世，企業(yè)將獲得更大自主權(quán)。

  3.重組后整合問題。整合創(chuàng)造價值，只有在企業(yè)重組后對管理、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務、品牌、文化等實施有效整合，才能出現(xiàn)協(xié)同效應，從而實現(xiàn)重組的目的。因此，重組之后的央企必須建立基于“治理+控制+宏觀管理”的集團管控體系，通過管理線、業(yè)務線、監(jiān)控線的構(gòu)建，來促進各個產(chǎn)業(yè)板塊的整合與協(xié)同。另外還需要建立風險預警機制，加強企業(yè)預測危機應對危機的管理能力。企業(yè)發(fā)生兼并重組后，內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化，不可測的因素增加。尤其是外部的市場環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)需要建立預警機制，提升企業(yè)應對危機的應對能力，積極應對市場變化。在外部環(huán)境發(fā)生變化時，央企應該積極轉(zhuǎn)變思路，應對危機帶來的挑戰(zhàn)，以實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。（作者單位：北京工商大學商學院）