宋志平談中國建材股份有限公司上市十周年

  10年時間，一個頭頂央企“大帽子”的弱小少年，已然長成一個身強體健的壯碩青年；

  10年光陰，一家僅有幾十億收入的名不見經(jīng)傳的企業(yè)，發(fā)展成年收入千億級的世界建材行業(yè)巨擘。

  這是一家有故事、有思想、有文化、有胸懷的企業(yè)。

  香港上市、資本運作、聯(lián)合重組、行業(yè)整合、混合所有制改革，到現(xiàn)如今的供給側(cè)改革、轉(zhuǎn)型升級、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”戰(zhàn)略……2006年至2016年，中國建材股份有限公司（簡稱“中國建材”）10年發(fā)展關(guān)鍵詞，字字鏗鏘，能量激蕩；10年企業(yè)成長的路程和軌跡，將我國建材行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展生動折射開來。

  一紙千言，難以道盡其萬一。值此中國建材上市10周年之際，記者專程采訪中國建筑材料集團有限公司（簡稱“中國建材集團”）董事長、中國建材董事局主席宋志平，透過他口中上市10周年一段段波瀾壯闊又引人深思的故事，帶領(lǐng)讀者感受企業(yè)激情澎湃的創(chuàng)新發(fā)展之路，喝彩企業(yè)十載輝煌，祝福行業(yè)美好未來。

  登陸資本市場進入全新發(fā)展坐標系

  記者：2006年到2016年，10年間，中國建材走過的路程和軌跡，折射出中國建材行業(yè)的發(fā)展。中國建材一路發(fā)展過來，有鮮明的思想，每一階段又都有精辟的總結(jié)和提煉。細看這10年，一個個細節(jié)拼在一起就形成一個瑰麗多彩的畫面，引人深思。

  宋志平：是的。企業(yè)上市雖然已有10年，但當初上市時的情景仍歷歷在目。10年，在歷史長河里只是一瞬，但對我們親歷了企業(yè)發(fā)展的人來說，這10年不同尋常，每一天都有故事。中國建材就是一個有故事的企業(yè)。

  中國建材的上市，實際上是市場倒逼的選擇。為什么去上市？讓我們回頭看一下12年前的中國建材集團，可以說是一個名副其實的草根央企，底子薄、基礎(chǔ)差，雖然頭上頂著一頂央企的“大帽子”，卻像個身體孱弱的小孩子一樣經(jīng)不得風雨，業(yè)務(wù)散亂，盈利能力弱。這樣一家企業(yè)，究竟路在何方？

  我清楚地記得，當時的國資委領(lǐng)導(dǎo)對央企明確提出要求，如果不能成為行業(yè)前三名就自動出局，而當時的監(jiān)事會主席也要求我們必須做到行業(yè)的領(lǐng)頭羊，他說如果一個央企在行業(yè)里算不上頭一號就不配做央企。這些要求無疑帶給我們巨大的壓力。

  面對壓力，一家本來就弱小，又沒有國家資本金扶持、處于充分競爭領(lǐng)域的央企究竟應(yīng)該怎么辦？如何繼續(xù)生存成長下去？我們進行了很多痛苦的思考。

  痛定思痛，我們認為，出路只有一條，就是奔向市場，進行市場化改革，在市場中汲取營養(yǎng)。中國建材集團這株苗兒雖然弱小，但只要根植市場的沃土，就可能長成參天大樹。在市場倒逼之下，借力資本市場獲得生存發(fā)展，是我們思考后的一個重要結(jié)論。

  基于這一結(jié)論，集團決定組建上市公司，進軍資本市場。2005年，中國建材集團設(shè)立中國建材股份有限公司，把集團僅有的賺錢的企業(yè)資產(chǎn)，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，再加上當時還不成規(guī)模的中國聯(lián)合水泥打包在一起。新成立的中國建材即承擔起走上資本市場的重任。

  之所以選擇在香港上市，是因為香港是國際資本和投資家們的聚集地，在融資和金融服務(wù)方面具有無可比擬的天然優(yōu)勢。另外，就是當時國際資本市場對中國的發(fā)展寄予很大期望，熱捧“中國概念”。為了獲得國際資本的支持，我們下定決心到香港上市。

2006年3月8日中國建材在香港舉行路演

  記者：借助上市在資本市場中汲取營養(yǎng)，是大多企業(yè)發(fā)展過程中渴求的目標。然而在當時的條件下，無論在內(nèi)地還是香港，上市都是一件很困難的事情。俗話說，靚女先嫁，只有那些基礎(chǔ)和業(yè)績非常好的企業(yè)才能成功上市。反觀彼時業(yè)務(wù)散亂、營業(yè)收入僅有幾十億元的中國建材，既沒有足夠的實力，又沒有豐富的經(jīng)驗，這樣一家企業(yè)能不能到香港上市，怎么上市，應(yīng)該是你們那時思考最多的問題吧？

  宋志平：是啊。聽說中國建材要上市，券商都非常高興，都積極地要來幫我們做上市，后來卻都蔫頭耷腦地走了。正如您所說，當時的中國建材非常弱小，他們認為我們根本無法上市。所以，那時對我們來說，選一個券商都很難。后來，與我們合作的券商中途也一度打了退堂鼓，經(jīng)過我們再三鼓勵和請求才決定繼續(xù)幫助我們。

  我常想，凡事事在人為，不謀不就。中國建材的干部員工就是有這股精氣神，大家克服了種種困難，僅用一年時間，就完成了集團內(nèi)部大規(guī)模重組改制，明晰了主營業(yè)務(wù)，掃清了上市道路上的重重障礙。

  于是，10年前，我們憑著僅有的3.5億元利潤，懷著壯士出征的心情，踏上了IPO的路演征程。路演時間雖然僅有短短十幾天，但對我們而言，卻又無比漫長，有如一次資本市場上的長征，其間我們每一個人心里都非常忐忑，不知道前方的路有多遠，也不知道上市后的路該怎么走。

  路演第一站是香港。2006年3月6日，在IPO的新聞發(fā)布會上，我即興講了一段話，“中國建材要演繹一個穩(wěn)健經(jīng)營的故事、一個業(yè)績優(yōu)良的故事、一個行業(yè)整合的故事、一個快速成長的故事，”我說，“希望諸位聽了我們的故事之后，踴躍購買中國建材的股票。”于是，這個故事從香港講到新加坡，從新加坡講到倫敦，再從倫敦講到紐約、波士頓、舊金山……2006年3月21日，我們回到香港，迎接我們的是投資者紛至沓來的訂單，股票發(fā)行定價也逐漸提高，最終投資者認購倍數(shù)超過50倍，香港散戶認購達到537倍，成為當時大陸企業(yè)在香港IPO表現(xiàn)最優(yōu)秀的股票之一。3月23日上午10：00時，中國建材走出了那歷史性的一步，成功在香港聯(lián)交所掛牌上市。直到現(xiàn)在，我在新聞發(fā)布會上講的那四句話都是中國建材的發(fā)展指南，而且上市以后，中國建材也憑借優(yōu)異的業(yè)績，全面兌現(xiàn)了對資本市場的承諾。

  一番艱難而漫長的路演，其背后的辛苦是可想而知的。

  在那段時間，我們每天早上6時就要起床，每天一場接一場的投資者會，連三餐的時間都要利用上。午餐常常是與各家投資機構(gòu)的分析師召開午餐會，好幾十人圍坐在一起，人家可以邊聽介紹邊吃簡餐，我們只能利用對方提問的短暫間隙吃幾口。4個國家，6個城市，每個地方最多待兩三天，一路走下來，由于連續(xù)頻繁的飛行，我們幾個人都處于時間混亂的狀態(tài)。有一天，飛機抵達美國波士頓機場，我看著舷窗外昏暗的天色甚至不知道是早晨還是黃昏。行程緊鑼密鼓、工作強度超負荷，但現(xiàn)在回想起來，一切付出，雖苦猶甜。

  我印象非常深刻，上市成功后，有一個券商特意送來了一幅裝在鏡框里的電影海報，這部電影叫做“Mission Impossible”（不可能完成的任務(wù)），意思是我們完成了當初許多人都認為不可能完成的任務(wù)，把不可能變成了可能。

  記者：管理團隊付出的辛苦努力非常令人欽佩。那么上市給中國建材帶來了怎樣的變化？在這個過程中，中國建材有著一些什么樣的思考？

  宋志平：“朝為種田郎，暮登天子堂”。這是一位我相識多年的香港朋友在得知中國建材成功上市后，寄給我的明信片上的祝辭。這句話的確反應(yīng)了中國建材的真實狀況：一家草根央企通過上市發(fā)生了脫胎換骨的變化。

  上市真正帶來的，是中國建材進入到一個全新的發(fā)展階段，并在其中不斷地進步、成熟和完善。

  初入資本市場，在我們正迷茫于公司未來該如何發(fā)展時，IPO路演給了我們一個很大的收獲，國際投資者幫助我們明晰了公司戰(zhàn)略。

  當時，中國建材對于自身的定位是一家主營新型建材的綜合性公司，旗下有石膏板、玻璃纖維、工程服務(wù)等多種業(yè)務(wù)，但水泥并不是主要業(yè)務(wù)，產(chǎn)能只有1100萬噸。在全球路演時，我發(fā)現(xiàn)即便再三跟投資者解釋自身是主營新型建材的綜合性公司，但投資者總是異口同聲地說：“水泥、水泥、水泥！規(guī)模、規(guī)模、規(guī)模！”在當?shù)孛襟w的報道中，中國建材經(jīng)營的主業(yè)也是水泥。

  由此，我們發(fā)現(xiàn)，投資者對未來的中國建設(shè)充滿憧憬，在他們眼中，水泥作為基礎(chǔ)原材料，未來發(fā)展空間巨大。而且他們認為，水泥占到建材行業(yè)GDP的70%，如果我們不能做大宗主流的建材，新型建材做得再好，在這個行業(yè)也不會是主流企業(yè)。當時我們雖然也想過要發(fā)展水泥業(yè)務(wù)，但并不確信，而投資者的要求和愿望讓我們看清了未來的方向，也進一步認識到，要成為行業(yè)排頭兵，就必須調(diào)整戰(zhàn)略方向。這一次路演所形成的一些基本思路一直持續(xù)到今天，這構(gòu)筑了公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

  第二個收獲是市場機制。上市是企業(yè)完成公眾化和規(guī)范治理的過程。通過建立市場化經(jīng)營機制，完善法人治理，中國建材由一個過去純而又純的國企成為運作公開透明、管理科學(xué)規(guī)范的多元股份制公司，這也意味著公司必須接受市場最嚴苛的監(jiān)督。

  上市既妙不可言又苦不堪言。一方面，企業(yè)不能做無米之炊，資本市場的支持使企業(yè)以低成本獲得發(fā)展所需資金，中國建材上市一下子募集了資金21億港元，為公司戰(zhàn)略的實施和快速成長提供了支撐，可謂“妙不可言”。另一方面，拿到資本市場的錢，意味著對市場的莊嚴承諾和高度責任。上市把我們推向國際資本市場這個更高的平臺和全新的坐標體系，我們面對的是具有專業(yè)素質(zhì)的國際投資者，要與國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)相比較，要以對投資者的良好業(yè)績回報為己任，這就迫使企業(yè)管理層要不斷給自己加碼、加壓，所以也就“苦不堪言”。但也正是有了“苦”、有了壓力，才能促使企業(yè)不斷提高自身素質(zhì)，不斷適應(yīng)市場要求，從而獲得發(fā)展。可以說，我們是一步一步被投資者“逼上梁山”的，但越到高處視野就越廣闊。

  第三個重要收獲是中國建材聽清楚了資本市場的聲音。H股投資者不是以散戶為主，而是以成熟的基金為主，其中有大量成熟的分析師、機構(gòu)投資者，專門研究不同行業(yè)領(lǐng)域，有極高的專業(yè)素養(yǎng)。我們從投資者那里了解了同行業(yè)其他可比公司的情況，也傾聽他們對公司經(jīng)營管理和戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)。投資者每年都會根據(jù)已有數(shù)據(jù)從技術(shù)層面給上市公司評價和指標?？梢哉f，我們的年度利潤指標很大程度來自投資者的要求。而且，中國建材今天很多的發(fā)展思路，就是在自IPO路演開始的20多次路演中、在那么多次和投資者的對話過程中逐漸形成和確定的。資本市場讓企業(yè)和我們每一個經(jīng)營者都獲得了成長。

  中國建材的成功上市，對企業(yè)、行業(yè)來說都是一件大事，不僅促進海外資本市場進一步看好中國建材行業(yè)，同時提振了國內(nèi)建材行業(yè)進入資本市場，尤其是進入海外資本市場的信心，意義深遠，被行業(yè)視為一個新時代的來臨。

  演繹整合故事 引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展

  記者：在IPO路演時，經(jīng)投資者建議，中國建材決定重點發(fā)展水泥業(yè)務(wù)，但是，這對于沒有先天優(yōu)勢的中國建材來說并不是一件容易的事。可短短的幾年時間，中國建材就完成了跨越式的發(fā)展，成為全球產(chǎn)能規(guī)模第一的水泥企業(yè)。中國建材發(fā)展水泥業(yè)務(wù)的思路是什么？是如何去實踐的？

  宋志平：中國建材上市后做的第一件事，就是重組。上市后僅4個月，中國建材就用上市募集到的一半資金，以“蛇吞象”的方式重組了徐州海螺。

  當時有很多人不解，中國建材為什么要花如此大的成本重組徐州海螺？應(yīng)該說，我們重組徐州海螺的政治意義大過了經(jīng)濟意義。

  上市之初，中國建材還只是一家只有1100萬噸水泥產(chǎn)能的企業(yè)，要想大手筆發(fā)展水泥業(yè)務(wù)，就一定要讓市場聽到我們明確的聲音：中國建材要進軍水泥領(lǐng)域。

  當時，中國建材與海螺水泥在徐州區(qū)域的價格戰(zhàn)使雙方都面臨著生存的考驗。徐州的兩條生產(chǎn)線是那時我們手中主要的水泥生產(chǎn)線，失去徐州也就意味著全盤皆輸。由于徐州在江蘇省是唯一有大礦山可以出產(chǎn)石灰石的地方，還擁有運河黃金水道，地理位置極佳，我們意識到一定要保住徐州市場。

  徐州海螺擁有技術(shù)和管理都非常先進的萬噸級生產(chǎn)線，對我們極具吸引力。于是我們和海螺水泥談判，希望能夠重組徐州海螺。這一場面對困難時絕地反擊的思考和被迫的生存選擇，事實上也成就了中國建材與海螺水泥的雙贏，雖然我們花了大價錢，但贏得了徐州市場，也打響了聯(lián)合重組的第一槍，而海螺水泥則贏得了豐厚的回報。這一舉措得到了資本市場的認可，重組徐州海螺后，中國建材的股價應(yīng)聲上漲。這就是股民用手中的錢投票，為中國建材點贊。

  我常說，企業(yè)像人一樣，關(guān)鍵時候要能跳得起來，否則沒有那個高度，就拿不到想要的東西。

  重組徐州海螺奠定了中國建材進軍水泥行業(yè)的基礎(chǔ)，極大提振了行業(yè)重組整合的信心。以此為開端，中國建材聯(lián)合重組的大幕正式拉開。

  為什么要走聯(lián)合重組的道路？這是基于對當時水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律和自身成長模式的深入思考。建材行業(yè)傳統(tǒng)的發(fā)展模式是走增量發(fā)展的道路，企業(yè)擴張往往通過建設(shè)新線、擴大區(qū)域覆蓋面、增加市場份額來實現(xiàn)。改革開放以來，這種模式推動行業(yè)迅速發(fā)展，有力地支持了我國經(jīng)濟建設(shè)，但也帶來了產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序、企業(yè)經(jīng)濟效益低下、節(jié)能減排形勢嚴峻等突出問題。中國建材上市之初，全國約有5000多家水泥企業(yè)，但前10家企業(yè)集中度僅15%，而發(fā)達國家的這一數(shù)據(jù)在70%左右。當時全國水泥行業(yè)的總利潤尚不及瑞士HOLCIM一家水泥公司的利潤。

  盡管水泥行業(yè)有很多建設(shè)者，但缺少整合者。根據(jù)世界水泥工業(yè)發(fā)展規(guī)律、國際大型建材企業(yè)發(fā)展經(jīng)驗和我國水泥行業(yè)現(xiàn)實狀況，聯(lián)合重組是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性化的最好辦法，是實現(xiàn)行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的必然要求，可以說是一種自然選擇。而對于亟需形成規(guī)模的中國建材來說，擔當起整合者的角色，引領(lǐng)行業(yè)聯(lián)合重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整，這也是企業(yè)難得的發(fā)展機遇。

  大幕已啟，一段段重組整合故事就此展開。

  在重組戰(zhàn)略的抉擇上，中國建材不是“包打天下”，而是堅持區(qū)域化戰(zhàn)略，著力構(gòu)建大企業(yè)主導(dǎo)各自戰(zhàn)略市場區(qū)域的格局。中國建材選擇區(qū)域企業(yè)眾多、高度分散、缺少領(lǐng)導(dǎo)者、惡性競爭激烈的四大區(qū)域，構(gòu)建了淮海經(jīng)濟區(qū)、東南經(jīng)濟區(qū)、北方地區(qū)和西南地區(qū)四大戰(zhàn)略版圖，形成了中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大水泥產(chǎn)業(yè)集團。短短幾年時間，中國建材共重組了900多家水泥企業(yè)，從無到有，從小到大，一躍成為產(chǎn)能規(guī)模第一的世界水泥大王，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。

  中國建材的聯(lián)合重組，得到了政府、行業(yè)的高度肯定和大力支持，得到了資本市場的認同，得到了國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的尊重。2007年9月，南方水泥成立時，時任上海市委書記的習(xí)近平同志專程發(fā)來賀信；成立大會上，著名經(jīng)濟學(xué)家、時任摩根士丹利首席顧問的史蒂芬·羅琦先生對我們整合中國水泥行業(yè)之舉評價甚高，他說，中國建材不亞于印度鋼鐵大王米塔爾?，F(xiàn)在，全球500強中的建材企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，常將中國建材作為來華訪問的必到之地。

  同時，中國建材的重組整合案例也引起了國際學(xué)者的關(guān)注，2011年9月，《中國建材：推動中國水泥產(chǎn)業(yè)發(fā)展》案例正式走進哈佛學(xué)堂。

2006年7月1日 中國建材集團與安徽海螺集團簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議

2011年10月25日 中國建材哈佛商學(xué)院案例發(fā)布

  記者：中國建材并未止步于通過聯(lián)合重組形成規(guī)模，而是在重組的基礎(chǔ)上展開了一系列的行業(yè)整合，成為維護行業(yè)健康發(fā)展的中堅力量。請您談一談中國建材具體都做了哪些工作，對行業(yè)有哪些貢獻？

  宋志平：一個行業(yè)必須要有領(lǐng)袖，有領(lǐng)袖的行業(yè)就有希望，沒有領(lǐng)袖的行業(yè)一定一塌糊涂。中國建材作為水泥行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，很早就提出“行業(yè)利益高于企業(yè)利益，企業(yè)利益孕于行業(yè)利益之中”，多年來一直致力于行業(yè)健康化，積極破解過剩經(jīng)濟下企業(yè)與行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的難題，努力為行業(yè)撐起共生多贏的大傘，引領(lǐng)行業(yè)走上競爭有序、價格穩(wěn)定、充滿活力、健康運行的發(fā)展道路。

  一是通過聯(lián)合重組提高行業(yè)集中度。中國建材的聯(lián)合重組意義重大，極大地推動了我國水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，為水泥行業(yè)提供了一種靠存量聯(lián)合擴大規(guī)模、靠管理協(xié)同創(chuàng)造價值的新型企業(yè)成長方式。在中國建材的引領(lǐng)下，行業(yè)集中度大幅提升，國內(nèi)前10強水泥企業(yè)的市場占有率由2005年的15%增長到2015年的58%。中國水泥行業(yè)在國際上的影響力也顯著提升。在進行大規(guī)模重組的同時，中國建材還積極進行市場優(yōu)化，加快推進核心利潤區(qū)建設(shè)，目前已圍繞地級市建成45個核心利潤區(qū)，這些核心利潤區(qū)為公司貢獻了約80%的利潤。

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  二是抓住國家治理過剩的機遇，發(fā)動行業(yè)協(xié)會、同業(yè)企業(yè)共同呼吁和推動行業(yè)限制新增、淘汰落后，并嚴格遵照、帶頭執(zhí)行國家相關(guān)政策，起到了積極作用。2007年11月，中國建材率先在山東棗莊對9條機立窯水泥生產(chǎn)線成功實施了集中爆破，當時央視《焦點訪談》稱之為“水泥行業(yè)第一爆”。此后，在中國建材的積極推動下，水泥行業(yè)淘汰了六七億噸小水泥。現(xiàn)在中國建材又一馬當先、奔走呼號，淘汰日產(chǎn)2500噸以下的熟料線和低標號32.5水泥，積極參與相關(guān)標準的制定，提升共識，促進結(jié)構(gòu)調(diào)整。

  三是大力推進節(jié)能限產(chǎn)、錯峰生產(chǎn)。在嚴重過剩的環(huán)境下，中國建材呼吁行業(yè)改變追求高產(chǎn)能利用率的思維定勢，建立合理均衡的市場理念，以銷定產(chǎn)，走減量發(fā)展之路。2014年以來，中國建材帶頭推動北方地區(qū)實施冬季錯峰生產(chǎn)，103條水泥熟料生產(chǎn)線全部停產(chǎn)，實施效果良好，減掉4000萬噸水泥產(chǎn)能。目前中國建材正致力于推進錯峰生產(chǎn)常態(tài)化，力爭使之在全國范圍內(nèi)實施推廣。

  四是積極推動市場競合，倡導(dǎo)行業(yè)自律。從競爭到競合，從紅海到藍海再到綠海，這是過剩行業(yè)必經(jīng)的跨越，也是中國建材一直努力引領(lǐng)的方向。針對行業(yè)長期低價惡性競爭的局面，中國建材提出了“市場競合”、“價本利”等一系列有利于行業(yè)健康化的新理念，與區(qū)域內(nèi)企業(yè)開展“發(fā)展理性化、競爭有序化、產(chǎn)銷平衡化、市場健康化”的全方位市場競合，積極促進水泥價值理性回歸，培育良性的市場競爭環(huán)境，讓企業(yè)實現(xiàn)合理的利潤。近年來，行業(yè)利潤穩(wěn)步提升，2011年行業(yè)利潤突破1000億元，達到歷史最好水平。

  記者：近來，“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”成為關(guān)注的焦點，也成為今年“兩會”的熱議話題。作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，您認為中國建材應(yīng)該如何帶領(lǐng)水泥這個長期過剩的行業(yè)做好“供給側(cè)改革”？

  宋志平：隨著中國經(jīng)濟增速放緩，水泥行業(yè)從高速增長期進入平臺過渡期，過剩矛盾更加凸顯，“供給側(cè)改革”尤為迫切、至關(guān)重要。實際上，中國建材這些年所做的工作，正切合了“供給側(cè)改革”的題中之義。

  在去年3月召開的“2015年中國大型水泥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人圓桌會議”（C12+3峰會）上，我說水泥行業(yè)正從需求端增長的故事演變?yōu)楣┙o端的故事，行業(yè)和企業(yè)更應(yīng)該注重的是如何圍繞著“供給”做功課?，F(xiàn)在，中央提出“供給側(cè)改革”并上升到國家政策高度。作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，我們必須堅定不移帶頭做好這項工作，主要有三大任務(wù)：一是去產(chǎn)能。去產(chǎn)能就是要淘汰落后、限制新建和錯峰限產(chǎn)。去產(chǎn)能是供給側(cè)改革的首要任務(wù)，必須痛下決心，就像當年中國建材重組徐州海螺、點燃棗莊“第一爆”一樣，不能紙上談兵，貽誤戰(zhàn)機。二是調(diào)結(jié)構(gòu)。減少無效和低端供給，擴大有效和中高端供給，大力推進水泥的高標號化、特種化、商混化、制品化的“四化”工作。三是促整合。大力開展行業(yè)整合，在更大的范圍、更高的層面開展聯(lián)合重組。

  中國建材已向行業(yè)宣示，要責無旁貸地走在“供給側(cè)改革”的最前端，主動擔當、負重致遠，做好“五個帶頭”：帶頭淘汰落后、帶頭不新建生產(chǎn)線、帶頭執(zhí)行錯峰限產(chǎn)、帶頭聯(lián)合重組、帶頭穩(wěn)定市場價格，做維護行業(yè)健康的中流砥柱。

2016年3月9日 2016年12+3峰會

  尋求創(chuàng)新發(fā)展 轉(zhuǎn)型升級亮點紛呈

  記者：大家對中國建材的了解可能更多是在聯(lián)合重組和市場整合方面，實際上，中國建材創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級也有令人矚目的成績。請您談一談中國建材這方面的思路和成績。

  宋志平：前幾年媒體對我們的聯(lián)合重組關(guān)注比較多，其實中國建材注重的不只是規(guī)模，而是希望在重組之后通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)業(yè)水平，通過轉(zhuǎn)型升級、產(chǎn)品創(chuàng)新增加行業(yè)附加值。這些年，在轉(zhuǎn)型升級方面，中國建材已經(jīng)邁開了步子，因為有多年持之以恒的積累，業(yè)務(wù)不斷拓展，又加上不斷創(chuàng)新，所以今天回頭看，轉(zhuǎn)型升級的亮點還是很多的。很多領(lǐng)域正在走向和逼近全球制造業(yè)頂端。中國建材不僅有水泥，還有石膏板、玻璃纖維、風電葉片、碳纖維、工程服務(wù)等，每一塊新業(yè)務(wù)都有不錯的經(jīng)濟效益和成長前景。

  中國建材的發(fā)展理念可以概括為兩句話：大力推進水泥、玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排；大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。這些年我們一直按照這個思路在做。

  在水泥領(lǐng)域，除了通過聯(lián)合重組、市場競合等手段進行市場整合，我們還積極推進節(jié)能減排，投資150多億元對所有符合條件的水泥廠建設(shè)余熱發(fā)電體系，配套脫硫脫硝、袋式收塵等體系，建設(shè)無煙、無塵、花園式工廠，在發(fā)展高效、節(jié)能、低碳、環(huán)保的綠色生產(chǎn)方面發(fā)揮了示范作用。優(yōu)化水泥產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向“四化”方向發(fā)展，努力提升行業(yè)標準，優(yōu)化商混布局，發(fā)展特種水泥，加快產(chǎn)業(yè)鏈延伸，目前中國建材特種水泥產(chǎn)能達到2000萬噸，居國內(nèi)第一，骨料業(yè)務(wù)規(guī)模也得到快速壯大，產(chǎn)能近3000萬噸。

  此外，不斷開拓“三新”產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。石膏板業(yè)務(wù)規(guī)模達到20億平方米，穩(wěn)居全球第一，研發(fā)出低密度石膏板新工藝，單位產(chǎn)品能耗居全球領(lǐng)先水平，成為行業(yè)綠色發(fā)展典范；玻璃纖維業(yè)務(wù)規(guī)模達到110萬噸，居全球第一，自主研發(fā)的E6、E7新配方，打破國外技術(shù)壟斷，開發(fā)了國際領(lǐng)先的超大規(guī)模全氧燃燒池窯拉絲玻纖成套技術(shù)；兆瓦級風機葉片年產(chǎn)能1.5萬片，位居全國第一，取得多項技術(shù)突破；自主研發(fā)生產(chǎn)的T700、T800碳纖維填補了國內(nèi)空白，且在國內(nèi)率先突破了千噸級碳纖維原絲干噴濕紡工業(yè)化制造技術(shù)；收購德國Avancis 公司，全力進入薄膜太陽能銅銦鎵硒領(lǐng)域。近年來，這些領(lǐng)域已成為中國建材新的利潤增長點。

  我們將以上兩個領(lǐng)域歸納為“兩條曲線”，除此之外，我們還在大力發(fā)展“第三曲線”，即全球的建材服務(wù)業(yè)務(wù)，我們的工程服務(wù)業(yè)和海外的中國建材家居分銷業(yè)務(wù)正在快速發(fā)展，取得了很好的效益，有著很好的前景。

  記者：發(fā)展制造服務(wù)業(yè)、國際化、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”等方面也是建材行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要方向，中國建材有哪些積極探索和實踐？

  宋志平：踐行“一帶一路”戰(zhàn)略，加快“走出去”步伐，這也是中國建材正在做的事。這些年我們在亞洲、非洲、美洲、歐洲等地區(qū)建設(shè)了很多水泥、玻璃纖維、太陽能光伏項目，我們在埃及投資建設(shè)的玻纖項目已經(jīng)開展到三期，這也是我國企業(yè)在埃及做的最大項目，其中一期項目運營首年產(chǎn)能利用率、產(chǎn)銷率均達到103%，取得良好的經(jīng)濟效益。我們積極探索BNBM HOME建材連鎖超市模式，由純粹的產(chǎn)品制造向銷售、服務(wù)領(lǐng)域延伸，先后在巴布亞新幾內(nèi)亞、澳大利亞、美國、我國香港等國家和地區(qū)設(shè)立建材連鎖超市，將其發(fā)展為家居分撥中心，再升級為建材家居一站式購物大型一體店，產(chǎn)品線不斷延伸，經(jīng)營模式不斷完善成熟，目前已布局完成家居連鎖超市13家。在“走出去”過程中，中國建材把中高端技術(shù)和產(chǎn)品、經(jīng)驗、資金帶到國外，輸出了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，進一步緩解了國內(nèi)過剩壓力，也為中國建材行業(yè)樹立了良好的國際形象。

  中國建材還積極發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+”、“中國制造2025”，推進行業(yè)邁向綠色化、智能化和高端化。我們在山東泰安建設(shè)的工業(yè)4.0智能工廠，采用“互聯(lián)網(wǎng)+水泥制造”模式，實現(xiàn)遠程監(jiān)控和智能化控制，能效、環(huán)保和效益指標達到世界先進水平，被工信部列入“2015年智能制造試點示范項目”，并入選全球契約組織“中國綠色技術(shù)創(chuàng)新成果”。

2012年7月10日 中國建材舉行央企市營成長模式座談會

  感悟十年成長 新征程再出發(fā)

  記者：回顧十年成長歷程，您認為中國建材取得今天的發(fā)展成績，最主要取決于哪些原因？

  宋志平：總結(jié)上市十年來的歷程，我認為中國建材的成功主要取決于三個方面：

  一是積極探索符合產(chǎn)業(yè)和企業(yè)實際的發(fā)展路徑，通過聯(lián)合重組的方式，不僅快速形成了規(guī)模，發(fā)展了若干世界第一，增強了國際競爭力，也成為主導(dǎo)行業(yè)健康發(fā)展的重要力量，同時，改寫了世界建材格局，為中國建材行業(yè)爭了光。

  二是在充分競爭領(lǐng)域，通過不斷改革創(chuàng)新，引入市場機制，成為“央企市營”的成功探索者、混合所有制的積極先行者。中國建材在整合行業(yè)的同時，與民營資本高度融合，以有限的國有資本吸納、帶動、激活大量社會資本，改變了過去傳統(tǒng)的國企機制，成為一個有競爭力、有活力、規(guī)范運作的多元股份制企業(yè)。

  從資源角度看，大膽進入市場、進行混合所有制改革，使中國建材在缺少資金的情況下完成了艱巨的整合工作，用最少的錢干成了最大的事。從機制角度看，通過保留股權(quán)，將重組企業(yè)的所有者留下來，實現(xiàn)了所有者到位，相比純而又純的國有企業(yè)，中國建材可以在資本市場上與成熟的投資人合作，同時可以與產(chǎn)業(yè)投資者共同參與企業(yè)經(jīng)營。從用人角度看，發(fā)展混合所有制還解決了人從哪來的問題，我們在重組過程中，一直秉承“一切皆從市場中來”的理念，讓原有企業(yè)的人力資源得以保留和發(fā)展，解決了混合所有制下企業(yè)的管理經(jīng)營問題。

  2014年7月15日，中國建材集團被國資委列為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的試點。作為集團旗下的骨干企業(yè)，中國建材“混合”發(fā)展所取得的優(yōu)勢，對于破解我國當前的產(chǎn)能過剩、結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型等問題，具有很好的啟發(fā)意義。

  三是有極具包容性的文化?？梢哉f，沒有包容的文化就不可能有聯(lián)合重組的成功，不可能有混合所有制改革的成功，更不可能有行業(yè)逐步走向健康化的局面。

  在市場經(jīng)濟中，企業(yè)有一個共同的目的——獲利。對待利益的主張歷來有三種不同的傾向：利己、互利、利他。一直以來，中國建材主張的是互利共贏的思想。大家同在一個市場，每一家企業(yè)都不可能以獨立的個體身份存在，我們必須要承認其他企業(yè)的存在，允許其他企業(yè)有分利思想，要讓市場的參與者獲利，這才是真正健康的市場。事實上，中國建材不僅秉承互利理念，而且常常利他，只要對行業(yè)、對全局有益，中國建材寧愿做一些自我犧牲。我常講，覆巢之下安有完卵，包容的思想才是當前市場經(jīng)濟中最理性的思想。不僅在市場上對待競爭者做到包容，中國建材對待企業(yè)員工、股東、上下游伙伴等，也都遵從包容的原則。包容性文化根植于中國建材，成為中國建材實現(xiàn)快速穩(wěn)定發(fā)展的重要原因之一。

  互利共贏和包容發(fā)展的市場文化是中國建材為我國建材行業(yè)奉獻的寶貴財富。特別是在今后“走出去”的過程中，我們更要有包容的胸懷，與全球市場和諧相處，與國際企業(yè)共同發(fā)展，這樣才能走得穩(wěn)、走得遠。良好的文化是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)。企業(yè)做大了，實際上就是在做文化。我相信包容性的文化能夠促使中國建材逐步發(fā)展成為全球一流的跨國公司。

  記者：過去十年，中國建材成就輝煌。未來十年，面對新時代新機遇，中國建材有什么樣的藍圖？

  宋志平：我們是從困難中走過來的草根央企，一路風風雨雨，幾乎每走一步都會遇到一些困難。新常態(tài)下，隨著建材行業(yè)從高增長邁入平臺期，在市場需求下降、產(chǎn)能過剩嚴重的背景下，中國建材去年的效益雖然也不樂觀，但對于未來，我們?nèi)猿錆M信心。

  中國建材的領(lǐng)導(dǎo)班子是一個有理想、有境界的團隊，在任何困難面前，我們都不畏懼。加之多年發(fā)展，改革創(chuàng)新已成為公司的靈魂，我們不會抱守過去的經(jīng)驗，尤其不會抱守過去成功的歷史固步自封。中國建材一向具有前瞻性的目光，能夠與時俱進，不斷地尋求改變，不斷地進行否定之否定，不斷地適應(yīng)新環(huán)境搶抓新機遇。這就是中國建材的性格。對于未來，我們還是會一如既往地迎難而上，迎接新的挑戰(zhàn)，力爭新的突破。

  中國建材是行業(yè)的龍頭企業(yè)，是同業(yè)企業(yè)的風向標，大家對中國建材有很深的期待，所以中國建材會成為資源的最大獲得者，同時也相應(yīng)地有了更多的責任和使命。

  下一個十年，中國建材要從中國建材行業(yè)的整合者向全球建材行業(yè)的整合者邁進，從傳統(tǒng)建材領(lǐng)域向著更廣闊的高端材料領(lǐng)域發(fā)展，從制造業(yè)向著制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)化，形成一個以實業(yè)為基礎(chǔ)、多種業(yè)態(tài)并存的跨國企業(yè)。