不敗的紀(jì)錄——記中國建材南京凱盛國際工程有限公司

 
 圖為南京凱盛為魯南中聯(lián)度身定做的KVM-F型外循環(huán)水泥終粉磨立磨  

  提起“不敗”，人們最先想到的大多是不敗戰(zhàn)神、不敗升級、不敗傳說等等電影臺詞或網(wǎng)絡(luò)語言。

  把“不敗”與實體經(jīng)濟、個體企業(yè)聯(lián)系起來，讓“不敗”有了更現(xiàn)實、更深刻、更值得探尋求索的內(nèi)涵和意義。

  對于一家從2001年成立至今，14年時間里承接200多項國內(nèi)外大大小小項目的企業(yè)，保持著無一失敗、無一虧損的紀(jì)錄，這難道不能稱之為“不敗的紀(jì)錄”嗎？當(dāng)然可以。

  人們不禁要問：到底是哪家企業(yè)在激烈的市場競爭中擁有著如此強勁的實力？

  它便是中國建材旗下的南京凱盛國際工程有限公司。

  作為中國建材乃至整個建材行業(yè)較早探索員工持股的先行者，從2001年成立至今，南京凱盛只用了短短14年的時間，公司從業(yè)務(wù)單一的設(shè)計院發(fā)展成為集水泥工程設(shè)計與總承包、余熱發(fā)電工程設(shè)計與總承包、裝備制造、水泥工廠智能化建設(shè)等業(yè)務(wù)為一體的創(chuàng)新型國際化工程技術(shù)公司，并由最初的幾十名員工發(fā)展成現(xiàn)在有近500名員工，每年有十幾億元收入和上億元利潤的國際化科技型企業(yè)。

  奇跡不是一天創(chuàng)造的。“不敗”的背后，必然是通過多年來對技術(shù)、管理、制度等關(guān)乎企業(yè)發(fā)展各方面的建設(shè)、完善和創(chuàng)新得來的。

  企業(yè)員工是企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。每一項成就，也都離不開企業(yè)的每一位員工，尤其是核心骨干力量的傾情投入與心血付出。

  那么，到底是什么原因，讓南京凱盛擁有如此巨大的凝聚力，造就其“不敗”的成就，奠定其豐盈的實力？

  中國建材集團董事長宋志平曾這樣評價：“南京凱盛迄今為止沒有一個項目虧損過，凸顯了員工持股的優(yōu)勢，這家企業(yè)致力于探索和嘗試核心骨干持股的機制改革與創(chuàng)新，企業(yè)發(fā)展了，不僅給集團創(chuàng)造了效益，也給經(jīng)營者和員工帶來了實惠，企業(yè)的凝聚力、創(chuàng)造力和競爭力都得到了極大的增強?！?

  南京凱盛總經(jīng)理馮建華的一席話，進一步揭開了人們心中的問號：“中國建材國有資本進入后，南京凱盛獲得了集團這個大平臺的支持，也就是獲得了宋志平董事長所說的央企的實力，這為南京凱盛的發(fā)展插上了一對翅膀；而內(nèi)部員工持股機制煥發(fā)了民營部分股權(quán)帶來的活力，又為南京凱盛發(fā)展增添了一對翅膀。在雙翼驅(qū)動作用下，我們公司逐步發(fā)展壯大?！?

  為了一探究竟，記者一行前赴南京，近距離接觸南京凱盛，一同領(lǐng)略這家企業(yè)散發(fā)出來的蓬勃朝氣和強勁凝聚力。

  員工持股創(chuàng)業(yè)沸騰的“炭火”

  走進南京凱盛的大樓，一塊黑色的橢圓形石頭吸引了記者的目光。

  “這是南京凱盛的大事記石，逢大事必記！”馮建華驕傲地說。在這塊記事石上，一圈圈密密麻麻的小字就像年輪，鐫刻著南京凱盛一路走來的輝煌。

  輝煌的起點始于2001年。是年12月，南京凱盛好比襁褓嬰兒呱呱墜地，當(dāng)時的名字還是“南京凱盛水泥技術(shù)工程有限公司”。恰逢國內(nèi)掀起水泥工業(yè)國產(chǎn)化、大型化發(fā)展的浪潮，中國建材集團鼓勵科研院所進行戰(zhàn)略重組，南京凱盛響應(yīng)集團的號召，應(yīng)運而生。

  “正好當(dāng)時很多設(shè)計院都在改制和改革。常年做科研設(shè)計的我們，對水泥行業(yè)有著更深刻的理解和訴求，所以我們決定一起創(chuàng)立一家新的公司”，南京凱盛副總經(jīng)理李建東告訴記者。

  如果說，當(dāng)時是一群有夢想的、志同道合的人開啟了南京凱盛從無到有的征程。那么，中國建材集團則為南京凱盛的夢想插上了騰飛的翅膀。

  成立之初，宋志平就為南京凱盛設(shè)立了“兩個十年”的發(fā)展目標(biāo)。第一個“十年”，達到國內(nèi)一流；第二個“十年”，與史密斯、伯利休斯、KHD等國際公司對標(biāo)，打造國際一流。

  初創(chuàng)時期的南京凱盛專門從事水泥工程設(shè)計，業(yè)務(wù)單一。2003年，宋志平在南京凱盛視察時指出，“主營業(yè)務(wù)要從水泥工程設(shè)計、設(shè)備供貨向國際工程建設(shè)服務(wù)商轉(zhuǎn)變?！?

  2008年以后，由于抓住了水泥行業(yè)工程建設(shè)的良機，南京凱盛實現(xiàn)了由設(shè)計院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。并于2010年8月更名為“南京凱盛國際工程有限公司”。

  如今，南京凱盛已經(jīng)實現(xiàn)了凈資產(chǎn)從700萬元到6億元的跨越式發(fā)展。而這一飛速發(fā)展得以實現(xiàn)的原因，一方面在于它抓住了國家鼓勵水泥新型干法大發(fā)展的機遇，另一方面離不開它對瞬息萬變的市場環(huán)境和行業(yè)變革的精準(zhǔn)把握。

  南京凱盛自創(chuàng)立之初，就被中國建材定位為智力型企業(yè)。所謂智力型企業(yè)，目前并沒有一個公認(rèn)的權(quán)威定義。但毫無疑問的是，智力型企業(yè)的興起是伴隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展。

  這類企業(yè)具有兩大顯著特點，首先，特別重視累積和培育智力資本。企業(yè)的發(fā)展壯大主要依靠智力資源的投入與開發(fā)，通過知識的生產(chǎn)以及技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用等來獲取收益。其次，生產(chǎn)過程中至關(guān)重要的生產(chǎn)要素就是擁有這些知識、技術(shù)和創(chuàng)新能力的人。

  作為一家智力型企業(yè)，正如采訪過程中馮建華多次強調(diào)的那樣，南京凱盛一直非常看重人才，尊重人才。“智力型企業(yè)，一定要把人力資源骨干變成人力資本，只要你給他發(fā)展的事業(yè)空間，個人利益跟企業(yè)利益充分掛鉤，核心骨干就有成就感、有主人翁精神，就能把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)成自己的事業(yè)去做。”

  為此，南京凱盛成立伊始便進行了一大改革創(chuàng)舉，即通過員工持股的機制，將員工的個人利益和公司利益緊密結(jié)合。

  作為中國建材旗下中國建材國際工程集團有限公司控股的子公司，成立之初的南京凱盛由中國建材工程注資400萬元，公司國有股權(quán)占比51.15%。其余的48.85%為經(jīng)營層和業(yè)務(wù)骨干持股。

  據(jù)李建東回憶，彼時南京凱盛的改制是一個自下而上的過程。“當(dāng)時是由員工組成了改革小組，拿出了兩套方案，最終選擇了一套企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)持股較少的方案?！卑凑者@份方案，成立之初的南京凱盛，經(jīng)營層7人持有的股份不足10%；其余股份則由40多位業(yè)務(wù)骨干均占，并全部以現(xiàn)金入股注冊。

  南京凱盛技術(shù)質(zhì)量安全部部長助理許小紅坦言：“南京凱盛業(yè)務(wù)骨干持股，使企業(yè)煥發(fā)了巨大的活力。在這種機制下，骨干們認(rèn)識到，個人利益與公司利益是相輔相成的，只有實現(xiàn)公司利益最大化，才能實現(xiàn)股東利益最大化。每個小股東，既是為公司工作，也是為自己工作，為大家共同的利益而工作?！?

  在這種公正透明的機制下，員工持股真正調(diào)動了核心員工當(dāng)家作主的責(zé)任感和積極性，這也是讓南京凱盛飛得更高更遠(yuǎn)的原動力。

  毫無疑問，南京凱盛的成立一開始就源于中國建材對混合所有制體制的探索?；旌纤兄谱鳛閲衅髽I(yè)股權(quán)多元化的主要方式，解決了國企“一股獨大”的問題，從而讓企業(yè)煥發(fā)出新的活力。

  宋志平有一個很形象的比喻：混合所有制好比一杯茶水，國有企業(yè)相當(dāng)于水，民營企業(yè)相當(dāng)于茶，混合在一起就是一杯醇香的茶水。

  而對于南京凱盛而言，員工持股更像是讓醇香茶水保持沸騰熱度的“炭火”。

  深化體制改革本身就是行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一部分，員工持股機制更是深化體制改革中一項大膽的嘗試。南京凱盛充分發(fā)揮員工持股的機制創(chuàng)新優(yōu)勢，可謂建材行業(yè)探索轉(zhuǎn)型升級中的一大成功典范。

  南京凱盛作為員工持股制度的探路人和先行者，在其成長并創(chuàng)造無數(shù)成績的路途中，員工持股機制始終發(fā)揮著重要的作用。自2001年成立至今，公司無一核心骨干員工流失，真正做到了企業(yè)與員工的共同成長。正是在骨干員工的引領(lǐng)下，南京凱盛人用不斷超越的精神締造了一個個令業(yè)界驚嘆的業(yè)績。

  如今，南京凱盛早已實現(xiàn)了成立之初“兩個十年”目標(biāo)的第一個十年，成為國內(nèi)一流的水泥工程總承包公司。由南京凱盛提供工程總承包、工程設(shè)計或者技術(shù)改造的水泥生產(chǎn)線各項指標(biāo)位于行業(yè)前列，并帶動和促進了行業(yè)技術(shù)的革新與進步。

  在第二個十年的路途上已行走近半的南京凱盛，胸懷向國際一流行列進軍的夢想，未來如要進一步深化體制改革和激發(fā)企業(yè)活力，仍然離不開員工持股這種機制來持續(xù)發(fā)揮作用。

  “員工持股”的世界探索之路

  事實上，像南京凱盛這樣的員工持股案例，并不是孤例。放眼國內(nèi)外的企業(yè)，成功的案例和可借鑒的經(jīng)驗比比皆是。

  所謂員工持股，就是指公司員工認(rèn)購本公司的股份，按股份享受公司收益權(quán)的產(chǎn)權(quán)組織形式。

  員工持股作為一種制度，本是舶來品。早在20世紀(jì)40年代，美國著名的政治經(jīng)濟學(xué)家路易斯·凱爾索提出了“雙因素論”。他認(rèn)為資本和勞動是共同創(chuàng)造財富的，因此要把勞動者的勞動收入和資本收入結(jié)合起來。這也奠定了員工持股的理論基礎(chǔ)。

  美國的員工持股源于股份制和市場經(jīng)濟的發(fā)展。早在1998年，美國實現(xiàn)員工持股的企業(yè)就有14000多家，持股員工3000多萬。

  作為享譽全球的軟件公司，創(chuàng)建于1975年的微軟，不僅催生了比爾·蓋茨這樣的前世界首富，而且還靠一大秘訣吸引并保留了大量行業(yè)內(nèi)的頂尖人才。這個秘訣就是員工持股帶來的收益。

  盡管從行業(yè)整體來看，微軟的工資只處于中等水平。但是一定級別的員工進入微軟后，可以以市場最低的價格獲得股權(quán)。得到股份的員工可以分期在幾年內(nèi)得到股權(quán)歸屬，其中股價與當(dāng)時的市場差價就是員工所得到的收益。在全球IT行業(yè)快速發(fā)展的時候，優(yōu)秀人才的集聚大大提高了微軟的核心競爭力。

  正是基于員工持股對企業(yè)的發(fā)展具有積極的推進作用，美國以立法形式肯定了員工持股的積極性，并且在稅收方面特別給予優(yōu)惠。

  我國的員工持股制度起步比較晚，最早興起于國有企業(yè)的股份制改造，雖在一定程度上借鑒了國外企業(yè)員工持股的模式和經(jīng)驗，但還屬于“摸著石頭過河”。

  不可否認(rèn)的是，在一系列的探索實踐中，作為一種制度，員工持股的確具有長期激勵效應(yīng)，有利于充分發(fā)揮人力資本的作用。很多快速成長的公司與員工持股的激勵作用密不可分，正是基于這種機制，很多企業(yè)，尤其是科研型企業(yè)的活力被大大激發(fā)出來。

  上海綠地集團是國內(nèi)較早完成混改以及建立員工持股計劃的國有企業(yè)。1992年，綠地總公司成立時，由上海農(nóng)委與建委分別出資1000萬元。1997年作為上海60家現(xiàn)代企業(yè)制度試點單位之一，綠地集團改制為股份制公司，設(shè)立職工持股會，向職工集資人民幣3020.43萬元。職工持股會成為了公司占比18.88%的股東。

  通過內(nèi)部職工持股，公司的治理結(jié)構(gòu)進一步得到完善。僅僅20多年時間，以2000萬起家的綠地，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的房地產(chǎn)企業(yè)。

  在國內(nèi)大大小小的企業(yè)中，員工持股對高科技和高新技術(shù)企業(yè)更是有著不可小覷的特殊意義。

  創(chuàng)新向來是改革發(fā)展的驅(qū)動力。對于高科技企業(yè)而言，創(chuàng)新更是企業(yè)生存發(fā)展的核心命脈。高科技企業(yè)通常把較多的股權(quán)分配到技術(shù)骨干的層面，從而通過骨干的創(chuàng)新來獲得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。

  聯(lián)想集團就是這樣的典范。1984年11月，中國科學(xué)院計算所11名科技人員，投資20萬元人民幣，在海淀區(qū)注冊成立了一家公司——中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司，即聯(lián)想集團的前身。

  1999年開始，聯(lián)想在集團內(nèi)部推行了員工持股計劃。按照聯(lián)想的股份分配方案，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工，共15人股權(quán)占比35%；第二部分是核心老員工，共160人占有20%的股份；第三部分是未來的骨干員工，則獲得聯(lián)想所占股份中的45%。

  從股份分配上，可以明顯看出聯(lián)想作為一家典型的高科技企業(yè)，把自身大部分的股份賦予了未來的骨干員工。這也是為了獲得企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的驅(qū)動力。通過員工持股的改制，聯(lián)想的員工擁有了和企業(yè)共生共榮的責(zé)任感和榮辱感。

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  此外，華為公司等企業(yè)，也都嘗試員工持股。事實上，員工持股制度作為增強員工的勞動積極性和企業(yè)凝聚力的一種手段，近來備受關(guān)注。

  幾個月前出臺的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》中，明確指出要探索實行混合所有制企業(yè)員工持股。并且優(yōu)先支持人才資本和技術(shù)要素貢獻點比較高的轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型企業(yè)開展員工持股試點。

  南京凱盛正是建材行業(yè)探索員工持股、深化體制改革的先行者。

  通過員工持股有效形成資本持有者和勞動者的利益共同體，從而促進長效激勵機制發(fā)揮作用。這對于加強職工的主人翁意識, 留住公司骨干人才具有十分重要的意義。

  在入股方式上，南京凱盛從一開始就作出了規(guī)定。即所有持股員工均以現(xiàn)金入股。對于持股人群，也主要限定于經(jīng)營層和業(yè)務(wù)骨干，避免了全員持股的大鍋飯和分配主義。對員工入股做出具體的規(guī)定和限制也是西方國家在推行員工持股時的慣例。

  采訪中，李建東特別強調(diào)，“在南京凱盛，并不是有錢就能入股，我們只讓為企業(yè)作出重要貢獻的人才持股?！焙翢o疑問，對于南京凱盛的骨干員工而言，股份既是一種激勵也是一種獎勵。

  為骨干插上“翅膀” 與企業(yè)共翱翔

  如果說，混合所有制改革為南京凱盛插上了騰飛的羽翼，那么，員工持股的機制建設(shè)，則為企業(yè)的骨干員工插上了一對對不畏荊棘、勇于攀越的翅膀，讓員工與企業(yè)攜手在藍天翱翔。

  實踐證明，員工持股無論對員工自身發(fā)展，還是公司可持續(xù)發(fā)展，都具有積極的意義和價值。

  一項重大改革所體現(xiàn)出的意義和價值，完全可以量化到以“人”為單位的個體成員上，在公司成長的過程中，骨干員工每天所呈現(xiàn)出來的精神面貌和工作業(yè)績，則是其中最直接和生動的反映。

  在記者一行參觀南京凱盛的間隙，我們采訪了十多位企業(yè)骨干員工，他們大多是持股員工，也有逐漸成長為新一代骨干的非持股員工。

  無論持股員工還是非持股員工，面對記者的提問都積極“搶答”，講述自己進入公司以來點點滴滴的變化、時時刻刻的成長，在我們的腦海中留下無數(shù)難忘瞬間。

  持股骨干“帶頭上”，年輕員工“有奔頭”

  員工持股，使企業(yè)持股員工擁有企業(yè)所有者和勞動者的雙重身份，成為企業(yè)真正的主人，從而更加關(guān)心企業(yè)興衰與發(fā)展，大大提高了企業(yè)的凝聚力。

  對于一家水泥工程公司來說，技術(shù)骨干的力量是企業(yè)生存發(fā)展的核心力量。南京凱盛自然知曉這個道理，也大大受益于此。

  萬事開頭難。南京凱盛成立之初，在宋志平“兩個十年”的指導(dǎo)和引領(lǐng)下，始終致力行走于國際化的高端路線。然而，一家只有幾十個人的新公司想要在市場上分得一杯羹，困難度可想而知。

  “前期開拓是最困難的時期，工作非常辛苦，很多難啃的‘骨頭’都是我們的骨干硬啃下來的?？梢哉f沒有這些骨干，就沒有南京凱盛?！瘪T建華笑言，“創(chuàng)業(yè)的前七年，我們沒有分過紅，所有資金都作為公司的發(fā)展資金，我們從來不覺得委屈，因為大家都是公司的主人，知道創(chuàng)業(yè)時需要投入，也深信總有一天會得到回報。那時候，每個人都拿出‘5+2、白＋黑’的精神投入繁重的工作，我們從不覺得辛苦，反倒樂在其中，并逐漸養(yǎng)成了一種吃苦耐勞的企業(yè)精神，這種精神一直被南京凱盛人傳承著、延續(xù)著?！?

  提起公司的骨干們，故事不勝枚舉。公司軟件事業(yè)部總經(jīng)理張焱搶先講了一個故事：“公司剛成立時，我們經(jīng)常要去工廠調(diào)試，大多數(shù)工廠條件非常艱苦，裝備事業(yè)部總經(jīng)理吳秀生經(jīng)常跑到庫里，親自蹲點看物料的情況，這在一般公司領(lǐng)導(dǎo)中是不多見的。很多時候，他從庫里出來，我們只能看到他的兩只眼睛，因為渾身上下都是物料粉。每逢此時，我們都倍受鼓舞，工作的熱情瞬間被點燃。”

  在“帶頭上”的先鋒意識引領(lǐng)下，在技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)方面，骨干們也是當(dāng)仁不讓、奮斗在先。

  從公司成立起，南京凱盛陸續(xù)承接了海德堡土耳其日產(chǎn)6000噸熟料水泥生產(chǎn)線項目、日本太平洋越南宜山日產(chǎn)6000噸熟料水泥生產(chǎn)線項目、徐州中聯(lián)二期日產(chǎn)10000噸熟料水泥生產(chǎn)線項目、泰安中聯(lián)日產(chǎn)5000噸熟料水泥生產(chǎn)線項目等200多個國內(nèi)外項目，勢必需要開展大量的研發(fā)創(chuàng)新工作，很多新技術(shù)和新裝備便是在骨干們“帶頭上”的表率作用中，鑄造和續(xù)寫的輝煌成績。

  “當(dāng)有新的技術(shù)和項目需要挑戰(zhàn)時，我們的技術(shù)骨干都會沖在最前面，集中一切精力攻克一道道難關(guān)。技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新很難一次成功，都是要經(jīng)過多次試驗和探索。第一次試驗基本上都是由技術(shù)骨干們來完成，當(dāng)研發(fā)取得初步進展后，他們再帶動年輕員工，共同開展后續(xù)研究工作。就是這樣一種‘傳幫帶’的模式，既保證了公司在技術(shù)研發(fā)和設(shè)備研發(fā)的成功率和成熟度，又帶動了一批批年輕人快速成長?！睆堨屠^續(xù)向記者介紹。

  雖然員工持股是南京凱盛的人才機制主旋律，但在這個大家庭里，并不是所有員工都擁有股份。沒有股份不代表沒有動力，員工持股對想成為骨干的員工而言，是一種極大的激勵。

  “只有我們足夠優(yōu)秀，對公司有重要貢獻，成為技術(shù)或管理骨干，才有可能實現(xiàn)從‘員工’到‘股東’的轉(zhuǎn)變，員工持股方式在無形中給我們鞭策和激勵?！毙姓耸虏扛辈块L李靜坦言：“我雖然目前沒有股份，但這種長效機制，也是我努力和前進的方向和驅(qū)動力?！?

  在員工持股機制改革的基礎(chǔ)上，南京凱盛還有一套完善的薪酬制度，在馮建華看來，這些都是企業(yè)凝聚力得以鞏固和升華，最終創(chuàng)造“不敗記錄”的原動力。

  2003年2月，宋志平專門針對公司分配制度作出指示：“分配制度的設(shè)計是企業(yè)所有管理工作的基礎(chǔ)，建設(shè)合理的分配制度事關(guān)企業(yè)的生死存亡?！?

  按照宋志平的指示和要求，南京凱盛花費近兩年時間，以“效率優(yōu)先、兼顧公平、鼓勵創(chuàng)新”為原則，面向全體員工構(gòu)建了與績效緊密掛鉤的薪酬制度，實現(xiàn)了量化考核。

  自此，南京凱盛將混合所有制的體制、員工持股的機制和現(xiàn)代企業(yè)的績效考核制度相結(jié)合，形成獨具特色的企業(yè)機制和制度。

  根據(jù)薪酬制度，南京凱盛對經(jīng)營層和業(yè)務(wù)骨干綜合運用了股權(quán)和績效薪酬雙重激勵方式，發(fā)揮了長效激勵和短效激勵的積極作用，達到了資本要素和勞動者管理要素的緊密結(jié)合，充分調(diào)動了業(yè)務(wù)骨干的積極性。

  對于普通員工，通過采取績效薪酬激勵方式，也從過去的“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”。

  如今的南京凱盛，無論是持股骨干還是普通員工，在員工持股和績效薪酬的雙重激勵下，在持股骨干的帶頭作用下，不斷提升效率，形成了一支積極向上、踏實肯干的員工隊伍。

  融會貫通“家文化”，人人愿做“主人翁”

  “外面的人才招不到，里面的人才往外跳，干部能力不達標(biāo)，一不留神又要跑……”這首流傳于社會中的打油詩，描述的正是很多企業(yè)人才高流動率下企業(yè)管理者的無奈和彷徨，已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的普遍問題。

  那么，通過員工持股機制，是否一定可以解決這樣的問題？答案是：不盡然。

  員工持股作為一種長期激勵機制，的確能夠?qū)T工的一部分現(xiàn)實利益與企業(yè)未來長期利益相捆綁，充分調(diào)動員工的積極性，提高員工的企業(yè)歸屬感。同時有利于監(jiān)督公司管理層，提高企業(yè)社會責(zé)任，從而營造企業(yè)、職員、股東和社會各方多贏的局面。

  但是，員工持股不能孤立存在，必須扎根于企業(yè)文化土壤，成為企業(yè)大文化體系中的一部分，才能真正發(fā)揮無窮能量，結(jié)出累累碩果。

  在采訪過程中，員工說的最多的一句話就是：“很多無形的力量來自我們的‘家文化’?！?

  “家文化”是多年來南京凱盛逐漸形成并總結(jié)出的一套擁有自身基因的企業(yè)文化理念，基本原素就是：“互助”、“創(chuàng)新”、“堅持”、“自我”。

  的確，沒有“互助”，各自為戰(zhàn)的團隊將是一盤散沙；沒有“創(chuàng)新”，墨守成規(guī)的團隊將是庸才集合；沒有“堅持”，意志脆弱的團隊執(zhí)行將大打折扣，成為敗軍之將；沒有員工正確的“自我”，個性缺失的團隊將是被禁錮的機器。

  事實上，所謂“家文化”，并非全部是轟轟烈烈的大事，更多的是看似瑣碎、平凡，且不斷重復(fù)的點滴小事。這些小事伴隨在每天的工作之中，卻經(jīng)常在“又不是我家，關(guān)我何事”的心態(tài)中被視而不見。而這些不起眼的小事，就會在每位員工的“視而不見”中，成為大多數(shù)企業(yè)成本浪費的兇狠殺手。

  “我剛進公司時，每天下班后，就看到我的領(lǐng)導(dǎo)會在樓道里走一圈，把沒有關(guān)上的空調(diào)、燈、窗戶等依次關(guān)好。在他的影響下，我也逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，每天下班之前，都會在我們樓層走一圈，就像檢查自家一樣檢查公司各種設(shè)施安全。如今，在我的帶動下，我們部門每一個同事都養(yǎng)成了這樣的好習(xí)慣，每天下班都自覺地檢查自己周邊的各項設(shè)施?！崩铎o回憶道。

  這樣的例子，在南京凱盛數(shù)不勝數(shù)。

  近幾年，建材等傳統(tǒng)行業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸期，產(chǎn)能過剩加劇，供需矛盾突出，宋志平始終強調(diào)中國建材旗下企業(yè)要進一步做好降本增效的工作。

  降本增效，更需要從小處降本，從細(xì)節(jié)增效。那些看似瑣碎的小事，實則擁有著無窮的能量，包裹著巨大的財富。南京凱盛的“家文化”，將“小事”變成“要事”，將“關(guān)我何事”變成“是我的事”，成為其14年來立于不敗之地的助推力。

  “家文化”不僅會讓企業(yè)避免浪費、節(jié)約成本，更會以一種言傳身教的方式，帶動起每位員工的責(zé)任感和榮耀感。

  正如南京凱盛的一位年輕人所言：這是一種非常美好的沿襲和傳承。更多年輕人加入企業(yè)，給企業(yè)注入新鮮血液和活力的同時，更需要在言傳身教中，將身心真正融入這個大家庭，用最好的狀態(tài)來面對自我、身邊人和屬于自己的這份事業(yè)，并在這樣的主人翁精神下，茁壯成長、逐步成熟，再去影響后來人。

  “如果大家都有這種意識，企業(yè)就像被陽光普照一樣溫馨，在這樣的環(huán)境中成長，即便再灰暗的角落，也會在陽光的照耀下變得光明。”一位臉上洋溢著朝氣的年輕員工充滿詩意的話語，猶在記者耳畔回蕩。

  南京凱盛自成立以來，在“家文化”的影響下，“老骨干”都像“大家長”一樣，恪守崗位，兢兢業(yè)業(yè)，一種榜樣的力量無時無刻不在企業(yè)上上下下凝聚著，傳遞著。

  在“家文化”氛圍中，員工持股機制發(fā)揮著不可估量的作用，可以讓“老骨干”肩負(fù)起大家長的責(zé)任和使命，同時，為年輕骨干成為“企業(yè)的主人”創(chuàng)造著更為美好的未來，也讓新進員工更有奔頭。

  可以說，南京凱盛的企業(yè)文化和機制改革，讓每個人都成為企業(yè)的主人翁。

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  依托市場需求 實現(xiàn)股東利益最大化

  對于在市場上摸爬滾打十多年的企業(yè)而言，市場是企業(yè)置身的環(huán)境、生存的根本、競技的舞臺。

  宋志平曾在某次采訪時提到，混合所有制著眼點是把市場化機制引入企業(yè)，這種核心就是所有者真正到位。混合所有制改革的任務(wù)是進一步市場化、提高效益、讓包含國有股東在內(nèi)的所有股東利益最大化。

  南京凱盛成立至今，之所以保持著不敗紀(jì)錄，問及原因，馮建華也坦言：“對于市場化經(jīng)營的企業(yè)，盈利是首要目標(biāo)。”

  南京凱盛從成立之初實行混合所有制，便將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，逐步實現(xiàn)著宋志平所說的“所有者到位”和“真正實行市場化運作”的期許和目標(biāo)。

  以市場為導(dǎo)向，技術(shù)創(chuàng)新生生不息

  南京凱盛作為設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來的工程公司，與其它類型的工程公司相比，技術(shù)骨干是最大的優(yōu)勢和核心競爭力，技術(shù)骨干持股，也就是將科技人員的利益與市場需求和企業(yè)經(jīng)營績效緊緊捆綁在一起，使他們不僅關(guān)心企業(yè)近期盈利，更關(guān)心企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

  自公司成立以來，南京凱盛為適應(yīng)市場需求和可持續(xù)發(fā)展，開展各項技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)項目，充分發(fā)揮市場對技術(shù)研發(fā)的導(dǎo)向作用，不斷開發(fā)出適應(yīng)市場節(jié)能減排要求的新裝備、新技術(shù)。

  為了承接德國海德堡土耳其日產(chǎn)6000噸熟料水泥生產(chǎn)線項目，核心技術(shù)團隊開發(fā)了世界上第一個無旁路放風(fēng)條件下用100%高硫石油焦煅燒水泥熟料的技術(shù)；

  為滿足設(shè)備大型化的市場需求，核心技術(shù)團隊開發(fā)了日產(chǎn)7000噸、日產(chǎn)8000噸和日產(chǎn)10000噸的燒成系統(tǒng)裝備和技術(shù)；

  為滿足行業(yè)對氮氧化物減排的要求，核心技術(shù)團隊開發(fā)了具有公司特色的SNCR脫銷和分級燃燒技術(shù)；

  為滿足行業(yè)對低碳節(jié)能裝備的要求，核心技術(shù)團隊開發(fā)了反擊式破碎機、原料輥壓機、水泥外循環(huán)立磨預(yù)粉磨系統(tǒng)、水泥外循環(huán)立磨終粉磨系統(tǒng)等節(jié)能新裝備；

  為滿足行業(yè)對原材料廢棄物利用的要求，核心技術(shù)團隊開發(fā)了石膏制硫酸聯(lián)產(chǎn)水泥、錳渣脫硫、水泥窯協(xié)同處置垃圾及污泥技術(shù)。

  ……

  生命不息，奮斗不止。南京凱盛創(chuàng)新的腳步不但從未停止，相反，其步伐不斷加快，攀越的高度不斷提升。目前，南京凱盛正致力于研發(fā)創(chuàng)新行業(yè)最新技術(shù)，從而為建材工業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供更強有力的技術(shù)支撐。

  為了滿足行業(yè)對節(jié)能降耗、降低成本的需求，南京凱盛結(jié)合自己多年來在工藝設(shè)計、工廠調(diào)試以及國外大型自動化企業(yè)合作的豐富經(jīng)驗，正在完善具有自主知識產(chǎn)權(quán)的、更適用于國內(nèi)水泥生產(chǎn)企業(yè)的智能制造方案，由智能礦山、智能物流、智能質(zhì)控、智能生產(chǎn)、智能巡檢、智能遠(yuǎn)程六個方面組成，并已經(jīng)在泰安中聯(lián)的智能化工廠中充分發(fā)揮了作用。

  為了滿足市場更高的要求，據(jù)馮建華介紹，南京凱盛還致力于新型干法水泥技術(shù)的進一步攻關(guān)，力爭從工藝、設(shè)備、技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等多方面完成對以往技術(shù)的全面超越，將生產(chǎn)線的產(chǎn)量、熱耗、電耗、排放控制等關(guān)鍵指標(biāo)提到一個新的高度，為業(yè)主和社會創(chuàng)造更大的附加價值。

  一次次創(chuàng)新源于南京凱盛對市場無止境的開拓，對實現(xiàn)“兩個十年”目標(biāo)不松懈的追求，更離不開骨干員工們的激情和能力。南京凱盛人知道，只有適應(yīng)市場需求，加大研發(fā)創(chuàng)新力度，企業(yè)才能走得更高更遠(yuǎn)；反過來，企業(yè)立于不敗之地，持股員工才能更好地實現(xiàn)自己的利益。

  企業(yè)價值最大化，股東利益最大化

  伴隨著從設(shè)計院向工程公司的轉(zhuǎn)型，總承包業(yè)務(wù)逐步成為南京凱盛的主營業(yè)務(wù)。如何確保每個總承包項目順利實現(xiàn)質(zhì)量、進度、安全、費用、風(fēng)險五大控制目標(biāo)，日益成為南京凱盛急需解決的重點課題。

  有壓力就有動力。為了更好地解決這些問題，南京凱盛在充分發(fā)揮自身科研優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)多年總承包業(yè)務(wù)經(jīng)驗，不斷健全具有自身特色的項目管理體系、三標(biāo)管理體系、信息化管理體系和全面預(yù)算管理體系。這些管理體系系統(tǒng)地覆蓋了研發(fā)、設(shè)計、采購、施工、安裝、試運行全過程，形成了技術(shù)與管理相互扶持、相互影響的良性效應(yīng)。

  在馮建華看來，這也是公司實施200多個工程項目，尤其是近30個總承包項目，沒有出現(xiàn)重大質(zhì)量和安全問題，并實現(xiàn)全部盈利的重要原因之一。

  “無論是技術(shù)創(chuàng)新抑或管理體系建設(shè)，都離不開骨干們的‘主人翁精神’，正是他們把企業(yè)當(dāng)作自己家的這種主人翁精神，總承包業(yè)務(wù)的每個環(huán)節(jié)才能順利進行，總承包項目才能做到不虧損。”馮建華說。

  據(jù)工程經(jīng)濟所所長倪健介紹，南京凱盛在項目投標(biāo)之前，會提前根據(jù)市場及客戶需求，核算出一個成本價，每臺設(shè)備的價格骨干們都會一一核算。在項目確認(rèn)中標(biāo)后，骨干們會繼續(xù)根據(jù)管理體系要求，對項目成本進行詳細(xì)分解。在此過程中如果遇到爭議性問題，必須通過公司技術(shù)委員會和爭議解決委員會共同商討。合同簽訂后，項目部人員會在設(shè)計、采購、施工、安裝全過程對項目成本進行最優(yōu)控制。

  “我們始終把企業(yè)價值和股東利益放在頭等位置，董事會和經(jīng)理層始終把‘企業(yè)價值最大化、股東利益最大化’作為企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)和原則。因此，公司在業(yè)務(wù)調(diào)整、市場經(jīng)營、財務(wù)管控等重大經(jīng)營決策中，始終確保充足的現(xiàn)金流，盡量減少資金成本，有效鑒別各種誘惑，防御各種陷阱?！瘪T建華說，正是因為堅守“企業(yè)價值最大化、股東利益最大化”原則，他們才找到了一條股東與企業(yè)共同發(fā)展的健康之路，實現(xiàn)了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

  中國建材的支持，讓南京凱盛自誕生即可邁入高端舞臺實現(xiàn)騰飛夢想；對“員工持股”的探索與嘗試，又為企業(yè)充分注入了市場體制中的活力因子，從而大大提高了企業(yè)的競爭力。

  “不敗”只代表過去 未來仍任重道遠(yuǎn)

  “不敗”總是與傳說或者奇跡相聯(lián)，在過去的14年間，南京凱盛恰恰創(chuàng)造了這樣一個奇跡。這個奇跡不僅令南京凱盛人驕傲，也讓整個行業(yè)矚目。

  然而，在馮建華看來，“不敗”只代表過去，代表從前的成績，未來的道路依舊充滿了不確定性，等待企業(yè)的可能是繁花似錦，也可能是荊棘密布。誰也無法保證永遠(yuǎn)立于不敗之地。

  經(jīng)營企業(yè)，猶如與人對弈。這是馮建華的一大心得?！懊恳徊蕉己苤匾?，原來只考慮三步，現(xiàn)在則要考慮五步，甚至更多?！?

  對于企業(yè)經(jīng)營者和決策層來說，他們思考得更多的是未來。尤其是作為員工持股這一機制改革的探索者，雖然取得了成績，獲得了經(jīng)驗，但也有很多棘手的問題需要在實踐中進一步研究和摸索。

  比如，十多年過去了，一大批年輕的骨干逐漸成長起來，并將成為未來企業(yè)發(fā)展的中流砥柱。如何讓更多年輕的骨干持股，進一步激發(fā)年輕骨干的積極性，讓混合所有制持續(xù)發(fā)揮積極作用，這些是擺在馮建華等南京凱盛管理層面前的一大課題。

  “尤其是像我們這樣還沒有上市的企業(yè)，國有資本持股份額是固定的，如果老骨干退休之后還持有同樣數(shù)量的股份，年輕人就沒機會入股，長此下去，很可能會造成年輕骨干的懈怠甚至流失?！辈稍L中，馮建華對記者袒露了心跡?！岸译S著企業(yè)資產(chǎn)的累積，年輕人現(xiàn)在入股，價格會很高，回報率則會相對變低”。

  另一方面，馮建華還擔(dān)心，身處瞬息萬變的市場環(huán)境，行業(yè)形勢的變化常常令人始料不及，“很多企業(yè)就因為一個項目的失敗或突發(fā)變化，影響到一年的經(jīng)營業(yè)績。尤其是如今建材行業(yè)整體面臨經(jīng)濟下行壓力增大的現(xiàn)實困境，未來的路可能會很難走”。“世界上唯一不變的就是變化?！边@是馮建華常說的一句話：所以他說“要適應(yīng)變化，并且通過主動創(chuàng)新去迎接變化”。

  “比如，好多非常好的機制，在這個時間段起到了促進作用，但可能在下一個時間段就會出現(xiàn)瓶頸，所以才需要轉(zhuǎn)型升級。整個行業(yè)如此，企業(yè)發(fā)展如此，每一項改革都如此?！瘪T建華表示。

  歸根結(jié)底，如何延續(xù)“不敗”，還是要看能否適應(yīng)市場的需求。對于未來的規(guī)劃，南京凱盛的領(lǐng)導(dǎo)層表示：一定要將員工持股機制堅持下去，這條改革之路理念是正確的，實踐中也體現(xiàn)了積極作用，但還要不斷探索和完善，確保企業(yè)不能出現(xiàn)人才斷層和發(fā)展乏力。

  談及未來，相較于把企業(yè)“做大”的理念，馮建華更愿意將南京凱盛的目標(biāo)定為“做強”、“做久”。

  “企業(yè)如果要長期生存發(fā)展，還是要以做強做久為主要目標(biāo)。做強才有利潤，做久才有底氣，有利潤和底氣，才能讓員工和企業(yè)始終擰成一股繩，共生共榮。”

  也因為在水泥行業(yè)摸爬滾打了多年，錘煉了南京凱盛的技術(shù)和人才隊伍。為了“做強做久”的目標(biāo)，未來的南京凱盛，有可能會將先進技術(shù)、裝備等拓展到其他行業(yè)。比如深入鋼鐵、冶金等行業(yè)?；蛟S，當(dāng)初改名為南京凱盛國際工程有限公司時，就蘊含了這樣的“野心”和底氣。

  事實上，“敗”與“不敗”就像“矛”與“盾”的關(guān)系，矛盾是可以相互轉(zhuǎn)化的。“不敗”是一種永恒的追求和愿景，“敗”卻恰恰是促進轉(zhuǎn)型升級、獲得持續(xù)發(fā)展源泉的另一種動力。

  在企業(yè)保持不敗的過程中，往往有很多因素在相互博弈，包括對可能失敗所產(chǎn)生的壓力與危機感。

  正是基于“未來不可知，但任重道遠(yuǎn)”的緊迫感，才會鞭策著南京凱盛人用更大的積極性和更強的責(zé)任心，去探索和完善轉(zhuǎn)型升級中的改革之路，向著“不敗”的目標(biāo)，砥礪前行，再續(xù)輝煌。