員工持股經(jīng)典案例：海螺靠這點(diǎn)將效率提高50%！

  推薦語：民企向海螺員工持股學(xué)什么？

  海螺是一個(gè)水泥制造企業(yè)，是一個(gè)國企改制企業(yè)，是一個(gè)骨干員工持股的混合所有制企業(yè)。民企究竟向海螺學(xué)習(xí)什么？民企具有天然的市場化機(jī)制，但由于是家族企業(yè)，是一個(gè)老板，一個(gè)主人，且往往一個(gè)人說了算。老板與員工是雇傭關(guān)系，有時(shí)勞資關(guān)系比較難處理。企業(yè)做大以后，管理難度、監(jiān)管難度越來越大。

  在海螺有千千萬萬個(gè)主人。主人會(huì)好好干活，認(rèn)真干活，不偷自家東西，也不允許別人偷自家東西。海螺通過員工持股將水泥變成了鋼筋混凝土。

  目前許多民企也在做通過股改，讓骨干員工享有分紅收益，甚至擁有股權(quán)，變一個(gè)主人為眾多主人。這些民企股改后效果明顯，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)期，利潤逆勢增長，許多股改民企利潤增長可達(dá)到30%-80%。北京“四季民?！笨绝喌昃褪莻€(gè)例子，這個(gè)烤鴨店總是要排隊(duì)40分鐘左右才能吃上飯，而附近的許多烤鴨店卻門庭冷落。

  國企的監(jiān)管結(jié)構(gòu)是世界上最復(fù)雜的，該發(fā)生的還是發(fā)生了，最主要的問題是“主人”缺位，無人對企業(yè)最終的結(jié)果負(fù)責(zé)。很簡單，主人不偷自己家東西，通過中石油等腐敗案說明，國企改革就是要解決這個(gè)問題。

  員工持股經(jīng)典案例：海螺靠這點(diǎn)將效率提高

  口述：海螺集團(tuán)總經(jīng)理任勇

  海螺集團(tuán)內(nèi)部總結(jié)有三點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)給大家分享：

  1. 好戰(zhàn)略。首先是省委省政府的支持，其次發(fā)展得益于其超前的戰(zhàn)略眼光，用“海螺人”自己的話說，成功的最大秘訣在于“先扣扳機(jī)后瞄準(zhǔn)”，20多年來踏踏實(shí)實(shí)做水泥。

  2. 好班子。海螺有一個(gè)給力的穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子，十幾年基本沒有變化，戰(zhàn)略為先，大家一干到底，有些國企領(lǐng)導(dǎo)今天換明天換，規(guī)劃變化太快，但是我們的領(lǐng)導(dǎo)班子一直很穩(wěn)定。

  3. 好管理。內(nèi)部精細(xì)化管理，海螺食堂的師傅都有標(biāo)準(zhǔn)化要求，類似的勞動(dòng)崗位有清晰的數(shù)量和質(zhì)量目標(biāo)，干不到就考評排序，而技術(shù)創(chuàng)新也跟上了產(chǎn)業(yè)變化的脈搏，高耗能產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型節(jié)能，垃圾焚燒改生活垃圾處理等。

  員工持股難點(diǎn)一：

  中小型民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)常面臨著充分競爭，有沒有搞內(nèi)部體制激勵(lì)改革，有時(shí)會(huì)猶豫不決，擔(dān)心負(fù)面影響。

  海螺集團(tuán)從一個(gè)純國有企業(yè)，發(fā)展成為國有控制的股權(quán)多元，多種經(jīng)濟(jì)成份并存的共和經(jīng)濟(jì)體?，F(xiàn)擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創(chuàng)業(yè)三家上市公司，集團(tuán)所有的企業(yè)有203家，員工5萬多人，在第一次改制的時(shí)候，持股員工是7758人，第二次獎(jiǎng)勵(lì)了2477人，第三次是8500人。其實(shí)，改不改有很大區(qū)別，改之前員工不會(huì)從心里管公司的生產(chǎn)經(jīng)營，持股了他們會(huì)很關(guān)心，責(zé)任心明顯增強(qiáng)，問我們的錢用到哪里去了？

  員工從身份上也有區(qū)分，對于國有企業(yè)，沒有改制前要解聘，會(huì)引發(fā)很多不滿，改了完全按勞動(dòng)合同法，就有理有章了。我們最典型的是，之前出現(xiàn)偷拿卡帶，現(xiàn)在馬上就有人管。

  談到可能出現(xiàn)的負(fù)面影響，在前幾次股權(quán)分配時(shí)，員工還有給國資委寫信的，輿論壓力可想而知，但關(guān)鍵是把企業(yè)做好，一旦出現(xiàn)虧損或者下滑的話，那聲音就來了。

  批注①

  員工成為主人標(biāo)志是什么？是不是持了股就一定是主人，我說的主人不是外界能夠看到的，是自己有這種感覺，在于員工的收入中工資性收入與分紅性收入的比價(jià)、比例。那么如果員工的收入是以工資性收入為主，他基本是打工的，就是分紅是一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)、補(bǔ)充，如果員工的收入以分紅性收入為主，他就是主人，就是工資性收入是少數(shù)的少量的，而分紅性收入為主，他就是主人。

  那么這種分紅就是自我激勵(lì)是分享自己的勞動(dòng)成果，他就有主人的感受主人公的精神，主人的態(tài)度，就自然就產(chǎn)生了。再加上我們的教育我們的培訓(xùn)在這個(gè)基礎(chǔ)上。不解決內(nèi)因這個(gè)是不行的。

  2000年至2002年，由于國家宏觀調(diào)控，政策收緊，提出了三年不產(chǎn)新項(xiàng)目，銀行不提供新的貸款，處于發(fā)展起步階段的海螺建廠，當(dāng)時(shí)面臨的困難很多，負(fù)債率高，融資難，隊(duì)伍部門壓力非常大。所有銀行對水泥銀行的貸款也是收的很緊，因?yàn)樗嗍歉唢L(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

  安徽省當(dāng)時(shí)下發(fā)了一個(gè)文件，就是《安徽省國有控股參股公司內(nèi)部子公司的一個(gè)戰(zhàn)略辦法》，經(jīng)省政府批準(zhǔn)，我們7758名員工以現(xiàn)金出資的方式，通過集團(tuán)工會(huì)積極參股。同時(shí)我們又受讓了投資建廠持有的31.8%的銅陵海螺股份，當(dāng)時(shí)銅陵水泥廠是一個(gè)工程，投資了三年也沒有運(yùn)營，最后國投把把它的股份低價(jià)轉(zhuǎn)給我們員工。

  2006年海螺被中國證監(jiān)會(huì)列入首批試點(diǎn)企業(yè)，根據(jù)文件精神，為了提高上市公司的運(yùn)營質(zhì)量，減少關(guān)聯(lián)交易，規(guī)范公司運(yùn)作，按照中國證監(jiān)會(huì)定向增發(fā)收購管理辦法的要求，海螺水泥實(shí)施了定向收購7000名員工的所持有的股份。原來我們股份是通過四個(gè)子公司，或者通過定向增發(fā)把新一輪的股份搬到上市公司，2007年4月順利完成，廣大員工的利益與上市公司整體利益保持一致，并通過資本市場放大。

  員工持股難點(diǎn)二：

  誰來持股，是管理層持股或是技術(shù)骨干持股，還是全體員工持股。另一個(gè)棘手問題持股比例，劃分依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)界定的分寸，持股較多、將要脫離一線的老員工和新員工如何平衡。

  2003年完成了海螺集團(tuán)改制，是具有里程碑意義的。海螺集團(tuán)公司由省屬國有制改為多元持股，省投資集團(tuán)擁有51%的股權(quán)，海創(chuàng)公司擁有19%的股權(quán)為社會(huì)法人。經(jīng)批準(zhǔn)在改制中，職工解除國有勞動(dòng)關(guān)系的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或獎(jiǎng)勵(lì)性工資，本著自愿的原則可以作為出資。以集團(tuán)經(jīng)營層和七個(gè)自然人，再加上集團(tuán)工會(huì)或下屬子公司寧波白馬和型材三個(gè)集團(tuán)，我們設(shè)立了海創(chuàng)公司，海創(chuàng)公司決策組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營力度完全獨(dú)立的，所以當(dāng)時(shí)改制的時(shí)候，有些員工說我不想拿錢去作為注冊資本，把錢給了就可以走人。

  批注②：

  海螺的改制實(shí)現(xiàn)職工身份置換，最徹底的做法，就當(dāng)時(shí)兌現(xiàn)完之后，完全重新簽合同，而我們有些企業(yè)是走的職工先兌現(xiàn)，不走的先不給，然后你什么時(shí)候走再給，不走就不給了，到退休就不給了，這種做法我們也允許，我們的政策也允許。但是后面的做法跟你們現(xiàn)在的做法在機(jī)制上面是不一樣的，這個(gè)你們當(dāng)時(shí)是做得最徹底的。

  改制過程中，根據(jù)省常委會(huì)會(huì)議紀(jì)要和省長干部會(huì)議紀(jì)要，要求集團(tuán)公司經(jīng)營層獎(jiǎng)勵(lì)工資性期權(quán)30%作為獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營層（6173.9萬元），其中再30%是獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人（1851.96萬元）。

  經(jīng)營班子提出把省政府獎(jiǎng)勵(lì)給班子和法人代表的6173萬元獎(jiǎng)勵(lì)給公司中層管理人員，并提交集團(tuán)公司職工代表大會(huì)，依據(jù)管理人員的能力和業(yè)績大小。

  我們海創(chuàng)公司是民營的，并用這些股權(quán)來獎(jiǎng)勵(lì)海螺水泥、海螺建材這些員工，這也是我們國家激勵(lì)制度的首創(chuàng)。

  2013年12月，海創(chuàng)公司就是我們自己員工的公司，也在香港成功掛牌上市，募集資金41.3億港元。

  上市同期，省委巡視組報(bào)告審計(jì)廳也提出要求，你們海螺集團(tuán)老員工要退休了，新員工進(jìn)來以后有沒有股份？以此為契機(jī)，我們分批對一萬多名年輕的技術(shù)骨干，還有集團(tuán)的一些工作者，實(shí)施了股份激勵(lì)。最近我們又做了一次員工股權(quán)激勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)了8500多人，現(xiàn)在總共有20000多人。通過股權(quán)的激勵(lì)是我們廣大員工的從資本市場享受到企業(yè)改革成果，建立了國家企業(yè)員工利益共同體，促進(jìn)了企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)健康發(fā)展。

  批注③：

  那么骨干為主的員工持股制度，解決了員工為誰干活的問題，這個(gè)明顯，就是海螺的改革的一個(gè)核心問題就是實(shí)行了管理層、科技業(yè)務(wù)骨干為主的員工持股，那么這樣的員工持股它解決了為誰干活的問題。這個(gè)怎么理解？咱們稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)，農(nóng)村改革。農(nóng)村改革就解決了農(nóng)民原來不知道為誰干活到知道為自己干活就解決了這么一個(gè)問題。農(nóng)業(yè)給自己干活了，那什么問題都解決了吃飽飯的問題就解決了。

  那么企業(yè)改革這個(gè)問題沒解決，就是員工為自己干活成為企業(yè)的主人這個(gè)問題沒解決，所以我們就應(yīng)該提出耕者有其田、勞者有其股，通過改革讓員工從為別人干活打工到為自己干活，員工從職工變成主人，這是改革的關(guān)鍵。海螺現(xiàn)在是五萬多人，持股的接近兩萬多人，后面的兩次是獎(jiǎng)勵(lì)股份，不是他們拿錢買的吧，骨干員工成為主人，就是虛擬主人當(dāng)家作主。

  員工持股難點(diǎn)三：

  公司保持持續(xù)性發(fā)展，具有長期投資價(jià)值，但如果公司發(fā)展不好怎么辦？出現(xiàn)虧損怎么辦？

  國企改革是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不同問題和矛盾交織在一起，必須要有改革地魄力和強(qiáng)烈地意識(shí)，主動(dòng)作為和敢當(dāng)，敢于突破。我們的改革并不是在企業(yè)非常困難的時(shí)期，不是我們不搞企業(yè)就要倒閉，而是居安思危來實(shí)施的自我突破。

  海螺的改制引起社會(huì)廣泛的關(guān)注，褒貶不一，見仁見智。大家從網(wǎng)上也可以了解到海螺集團(tuán)的改制也有不同的聲音，特別是我們一些離職員工，當(dāng)初2002年、2003年離開海螺的這些員工，那時(shí)候公司很困難，但現(xiàn)在海創(chuàng)上市了，在這個(gè)方方面面的阻力下，海螺決策層是敢于擔(dān)當(dāng)，經(jīng)受了嚴(yán)重的考驗(yàn)，堅(jiān)持不懈的推進(jìn)員工持股探索。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在改革過程中不能承擔(dān)這些阻力

  或者壓力的話，改制肯定是很難走下去的。

  批注④：

  企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)是關(guān)鍵，因?yàn)楫?dāng)時(shí)做改制其實(shí)是面臨著非常多的問題，當(dāng)時(shí)尤其是很多職工不理解不接受。我舉個(gè)最典型例子，就是東方電器，東方電器自動(dòng)的工廠，東方工廠，尤其輔業(yè)改制，還不是省里改制，那職工把他們家圍的從一樓到六樓全是職工，最后就已經(jīng)甚至到矛盾很激烈的程度了，甚至保衛(wèi)處都跟著他，班子里面討論的時(shí)候，除了他以外，除了一把手以外都不干了，都退了。

  國家也沒說必須得干，但是在那種情況他是堅(jiān)持了，現(xiàn)在效果出來了。那么你們當(dāng)年肯定面臨這些問題，不會(huì)這么容易也不會(huì)這么輕松，所以這個(gè)時(shí)候就是你們這些企業(yè)家的擔(dān)當(dāng)。那什么是企業(yè)家，就是天塌下來他扛著。