山水水泥：成長的隱憂

  “山水水泥紛爭維權訴求方的三個焦點問題——經濟補償金、山水家園房產證、侵吞股份——不過是紛爭成因的表象?！?月21日，在國內頗有影響的社區(qū)網絡平臺天涯論壇上，有自稱山水維權人士發(fā)帖表達了這樣一個觀點。

  表象背后的原因是什么？這份署名為“奮斗不息1976”的帖子認為：是張才奎和張斌父子對山水水泥長達30年的獨裁統(tǒng)治。

  這個帖子的觀點，代表了部分維權人士的意見和態(tài)度。

  事實上，在記者對山水水泥采訪過程中，所有的話題都離不開這對父子。不同的是，當和記者面對面交流時，幾乎所有人都把這個問題轉化為維系山水30多年的管理模式和摻雜其間的人情世故。

  有更為理性一些的被采訪者，將其概括為由來已久的老板文化、人情管理模式中的弊端，以及資本帶來的“陷阱”等，在他們看來，這是隱藏在三大表象背后的深層次因素。

  也有人這樣分析：特有的企業(yè)文化，將山水打造成一個巨人，也養(yǎng)大了巨人身上的“細菌”，越來越多的“細菌”在巨人體內滋生，不可避免地引發(fā)了一些“慢性病”，其特點就是早期難以察覺，一旦爆發(fā)，就危及生命。

  老板文化和國企特質的沖突

  所謂老板文化，就是企業(yè)的價值文化內容主要來源于老板個人的愿景、目標、信念、價值觀和基本假設，價值文化的管理大多是依賴老板身體力行、率先垂范，以個人感召力展開工作，以及依據個人價值觀標準、招聘、選拔和獎罰員工。

  這種文化特質，在山水30年的發(fā)展中，表現(xiàn)得十分突出。

  一般情況下，老板文化能夠在企業(yè)中迅速變成核心文化和價值體系，多誕生于民營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)的草創(chuàng)階段，尚沒有建立起有效的日常管理運作機制，僅有的員工規(guī)范、監(jiān)督措施，也是依照老板意愿而建立。這時，企業(yè)老板的個人管理理念便成為企業(yè)日常運作的核心，并隨著時間的推移成為企業(yè)的核心文化。

  老板文化在家族式為主體的民營企業(yè)中占有相當的比重，不少企業(yè)甚至可以在不到十年的時間里，由此帶動獲得快速發(fā)展。

  老板文化源于國企卻非常罕見。雖然，如今的山水早已是股份制民營企業(yè)，但其血脈里始終充盈著“國企”的因子，也是歲月無法抹去的痕跡。

  或許正是山水文化中，最特殊也最矛盾的兩大因子——國企特質和老板文化，為“巨人”身上種下的第一株“細菌”。只是，縱觀山水發(fā)展史，這株細菌的存在有利也有弊。

  之所以國企出身的山水，會迅速接受家族企業(yè)的文化特色，是因為老板文化的融會貫通，這種強硬的看似有些集權的文化特色，決定了山水的生死。事實證明，不接受就意味著死亡，這種在早期的國企發(fā)展中特殊的老板文化，就像一劑包治百病的強效藥，可以迅速帶領著企業(yè)重煥生機。

  或許，對于張才奎而言，全新文化和管理模式的植入，就像是哺育嬰兒不可或缺的“母乳”，以最快的速度得到了起死回生后的山水的吸收消化。

  在張才奎接任山東水泥試驗廠初期，正是他的鐵腕治企理念、火爆的脾氣、當機立斷的處事態(tài)度、強烈的責任意識，以及他性格中的那股“狠”勁，帶領著山東水泥實驗廠，從一個常年虧損的爛攤子搖身變?yōu)辇堫^企業(yè)；從一個管理混亂、混混沌沌的小實驗廠，變成具有張氏核心文化和價值觀的個性企業(yè)。張才奎的思想與企業(yè)的發(fā)展融為一體，形成了山水獨特的企業(yè)文化。

  如今，幾乎所有被采訪到的山水人都提到了張才奎的壞脾氣，維權人士稱之為“獨裁”，山水職工則感慨“強勢”。

  事實上，這種強硬派老板文化的管理模式，并非山水所獨有的，縱觀古今中外商業(yè)史，案例比比皆是。這些企業(yè)家像張才奎一樣擁有鐵腕的管理手段和火爆的脾氣。美國鍍金時代的企業(yè)家，摩根、洛克菲勒、古爾德、卡內基都是脾氣極壞的人；而對于蘋果電腦前任CEO喬布斯，有人說過“所有人學不來他的創(chuàng)新能力，同樣也都學不會他的壞脾氣”；惠普CEO梅格·惠特曼更是脾氣火爆，態(tài)度專橫……可是為什么這種具有強硬特色的個性文化，在山水發(fā)展中，步入神壇和跌落谷底的速度都如此之快？

  因為，起死回生的山水絕不是剛剛出生的山水，這個老國有企業(yè)身上兩種矛盾的文化特質和管理模式始終在“角力”。當山水還弱小時，原有特質尚不足以抵抗現(xiàn)有文化，“張氏文化”得以貫穿和延續(xù)。

  毫無疑問，張才奎是山水世界里的精神領袖，老山水人似乎習慣于張書記振臂高揮、搖旗吶喊的文化模式和工作方式，張氏文化為山東水泥廠帶來數不盡的效益和成績，也營造了一個看似穩(wěn)定和睦的表象。就如山水人自己所說：盡管私底下很多老山水人心里都有怨氣，但是又都習慣于張書記坐鎮(zhèn)指揮，每一天都這樣過，也不覺如何。

  然而，山水總是要長大成人的，作為精神領袖的張才奎也總是要退居二線的，山水身上兩種并不相融的文化特質就在這一進一退中發(fā)生了逆轉。

  “子承父業(yè)”是山水人在接受采訪中另一個提及較多的詞匯，維權人士認為這是要變成“張家山水”，山水職工認為這是“導火索”。

  年輕的張斌，恐怕很難用部分維權激進人士貶稱的“無能人士”所能概括。從一位年輕管理者的角度，一個南開大學工商管理學院碩士，又在建材行業(yè)兩大央企之一——中材集團下屬企業(yè)任職數年，張斌擁有現(xiàn)代經營管理的理論知識和先進意識。

  那么，問題出在什么地方？“子承父業(yè)”這四個字似乎已說明了問題。老一代山水人能夠接受老張書記帶給山水的文化血脈，跟著張才奎走下去，視為一生的精神領袖。

  當精神領袖突然變成一個“乳臭未干”的年輕人，老山水人心中的旗桿就已經搖晃，隱藏在老國企身上的文化特質和逆反心態(tài)日漸突出，當他們感到這種文化的延續(xù)和傳承含有“世襲”的味道，劇烈的撞擊直至頭破血流也成為必然。

  據記者了解，張才奎在選擇接任人時，心里總有隱隱擔憂，怕將兒子拖下水，張斌也幾度拒絕，認為讓老山水人接任更合適。但兩人卻在行業(yè)大家們的強力舉薦中增聚了信心，張斌的接任在股東大會上被一致通過，更讓張才奎心里變得踏實。

  如果再深究張斌為什么會得到眾人推薦和支持，或許，原因不外乎兩點：

  首先，部分推薦者認為老山水在“老張文化”的帶領下，已經越來越跟不上時代發(fā)展的形勢和需要。張才奎退休，若換一個跟隨他多年的老山水人，依舊是換湯不換藥，也是死路一條；若找一個完全不懂山水文化的外來人管理這個擁有特殊文化底蘊的龐大“帝國”，同樣可能會急速讓山水死掉。所以，他們認為張斌是最合適的人選，即可以實現(xiàn)山水全新改革的宏偉計劃，止住山水傳統(tǒng)利益鏈下的腐敗行為，又不至于徹底顛覆山水一脈相承的文化體系和核心價值觀。

  其次，部分支持者介于一貫對張才奎的聽從，攝于他的火爆脾氣和強硬做事風格，不敢發(fā)表不同意見，山水也沒有設置聽取不同意見的機制。于是，在眾人的帶動下，敢怒不敢言，人云亦云舉起了贊成的雙手。

  年輕的張斌之于老邁、厚重、復雜又特殊的山水文化，已經顯得勢單力薄而倍感壓力。而傳統(tǒng)老板文化沉淀下來的種種“胎記”，若不做大手術則絕無法根除。這種大手術絕非張斌一個人能夠完成，需要率先培養(yǎng)一支以張斌為核心的年輕管理團隊共同實現(xiàn)。

  在新老交替的空檔期，所有壓力都集中在接任者身上。即便這個人不是張斌，也無法逃脫傳統(tǒng)管理文化的抵觸和沖擊。更何況這位接任者有著雙重身份，既是一個先鋒改革者，又是締造山水老板文化，已躍升為精神領袖的獨子。[Page]

  某維權代表“堂堂國有企業(yè)，一步步變成張氏家族企業(yè)”的論斷，就成為山水多種文化相抵、矛盾爆發(fā)的寫照。

  “人情管理模式”和現(xiàn)代企業(yè)制度的撞擊

  孟子曰：“離樓之明，公輸之巧，不以規(guī)矩，不成方圓。師曠之聰，不以云律，不能正五音?！敝挥幸揽空?、程序、規(guī)則等一套規(guī)章制度，才能使員工“有法可依，違法必究”。

  老板文化在一定程度上，在一個歷史時期，確為帶動企業(yè)快速運轉、凝聚向心力的重要管理模式和手段，但是，中國企業(yè)中但凡以老板文化奠定基礎，也多會沉淀下種種“胎記”，隨著精神領袖核心價值觀的根深蒂固，這些“胎記”也常被管理者忽視，卻為企業(yè)長足發(fā)展埋下禍根。

  這其中最直接的“胎記”，就是由老板文化而衍生的“人治”模式，也就是人情管理模式，如碉堡一樣層層積累、日益鞏固。

  人情管理的最大鞏固鏈條，即為多重利益鏈交織盤錯，從而形成一張堅固的利益網，根植于企業(yè)文化下的骨架里。

  多年前，張才奎曾經對前任高管說：“我信任你們，我只需要對你們負責，你們怎么管理你手中的事物、使用手中的權利我不會過問?！?

  在企業(yè)發(fā)展初期，粗放化的人情管理模式，并非一無是處。正是通過山水管理團隊在當時的高瞻遠矚，通過靈活應變手段和多樣化經營管理模式的實施，推動企業(yè)在短期內發(fā)展壯大。同時，也給管理者帶來了很多獲得感。這種獲得感，既有事業(yè)上的滿足，也有利益上的充盈。

  中國大多數企業(yè)的發(fā)展，崇尚領導個人魅力，重人不重制度是常態(tài)，甚至在不少企業(yè)中人治可以大于法治。

  但是隨著企業(yè)長大成人，因人治而衍生的利益鏈條也日益粗壯，在面對巨大利益誘惑，而又沒有相應機制對其約束時，人治便成為腐敗滋生的溫床，難以保證企業(yè)的正常運轉。

  根深蒂固的人情管理模式，曾令日益壯大的山水集團出現(xiàn)了一些問題，就連張才奎身邊最親近的司機，也禁不起利益的誘惑，接連兩位司機都拜倒在利益鏈條之下，利用書記之名索要錢財。甚至還包括他的親屬，也在利益的驅使下辯錯了人生方向。作為身邊最親近的人屢犯禁忌，讓張才奎產生了不小的震動。

  以山水集團的貪腐案件為例，時至今日，山水集團員工因為各項原因被公安機關判刑的就有30多人。

  一次次的教訓，張才奎也看到了這些問題的繁衍將會為企業(yè)長足發(fā)展帶來弊端，認識到這些都是山水文化中“人治”理念下，管理機制、監(jiān)督機制、處罰機制不健全結出的惡果。退居二線讓新人接班，也是他從內心里要扭轉山水管理模式的一種決心。

  在接受記者采訪時，張才奎說：對于企業(yè)內部存在的貪腐現(xiàn)象，他也曾多次收到過舉報信。但那時，他太顧及兄弟情義，有的口頭警告，有的低調調離崗位，嚴重的勸退或開除，極少追究法律責任，很多時候都是睜一只眼閉一只眼。

  人情管理模式的主觀性和隨意性相當大，常常是“一朝天子一朝臣”。當新舊領導人交班，張斌想用現(xiàn)代化的管理模式來為企業(yè)做一次大手術時，各種固有人情管理下的多重矛盾被激發(fā)出來。原有管理層的集體辭職和反目，只是各種矛盾爆發(fā)的一個縮影。

  此時，山水兩種文化體系的碰撞，也在企業(yè)內部逐步發(fā)酵。張才奎的鐵腕手段治理企業(yè)數十年中，勢必會得罪一些員工，或者曾經觸及到他們自身以及他們所在利益鏈條，于是在各種委屈、怨氣、矛盾與利益交雜中，山水的人情管理模式以最激烈的方式轟然崩潰。以至于很多人寧愿相信自己在張氏父子的陰謀中被騙，也不愿相信張氏父子口中所謂的“改革”和“發(fā)展”。

  更值得深思的是，山水紛爭初期，倒戈的山水職工幾乎將所有的攻擊點都對準了已經退居二線，曾被視為絕對精神領袖的張才奎，對剛剛走馬上任的張斌，被攻擊和謾罵的程度遠不及他的父親。

  這恰恰說明，對個人魅力的崇尚、對老板文化的依從、對人情管理的滿足到達極致的時候，在他們的心中，不允許精神領袖的任何瑕疵和污點，甚至不允許精神領袖慣有的思想發(fā)生哪怕一絲的轉變。

  這就像中國某位知名運動員，曾創(chuàng)造了中國體育史上前無古人的奇跡，成為中國在此項目上始終無法企及的奧運冠軍。國人將他奉為偶像和精神領袖，奉上神壇，無盡的溢美之詞和無數榮譽傾情給他都不足以表達對他的敬意和愛意。

  然而，當又一次在國人心中占有重要地位的運動會上，這位備受人們愛戴和信任的運動員，卻因傷臨陣退場。就在他轉身走下場的那一秒鐘開始，信任和愛戴瞬間在部分國人心中轟然垮塌，各種猜疑、誹謗、流言、謾罵、諷刺開始散播，取代了眾口一詞贊美和加身的榮耀，甚至很多激進人士直到現(xiàn)在還說他是“歷史的罪人”，就像曾經說他是“領袖”一樣堅定……資本的誘惑與陷阱

  上個世紀九十年代到本世紀初期，中華大地掀起“上市”的第一波浪潮。上市，意味著具有先進經營管理意識和良好業(yè)績的企業(yè)，向現(xiàn)代國際化大企業(yè)集團的高度邁進。其文化精髓和管理體系與傳統(tǒng)老板式企業(yè)文化和管理模式，背道而馳。

  繼海螺和中國建材之后，山水是水泥行業(yè)第三家上市公司，同時創(chuàng)造了兩個“第一”，第一家山東水泥上市企業(yè)；第一家香港上市的紅籌股水泥企業(yè)。

  不僅如此，隨著山水上市，“職工持股”也為水泥企業(yè)進軍資本市場帶來新的理念和嘗試。當年一份著名的金融類報紙曾撰文稱：山水集團將有可能成為“百萬富翁團隊”，這個企業(yè)將走出一批百萬富翁，甚至億萬富翁。

  無論對企業(yè)、行業(yè)、區(qū)域而言，山水上市都是具有重大意義和價值的好事，曾為建材行業(yè)豎位資本運作的模板和典范。

  那么，這樣一件利人利己，走在前沿的改革創(chuàng)新之舉，為什么會成為山水紛爭中最先被引爆的“地雷”？一位行業(yè)人士的分析頗有些道理。

  他說：首先是山水的文化理念與管理方式，與資本市場的游戲規(guī)則和文化體系有著根本的沖突。資本市場運作要求企業(yè)必須擁有一定的現(xiàn)代管理經營理念和相對規(guī)范化的管理機制、嚴謹的企業(yè)管理制度，而山水水泥從內部管理上，并沒有做到如此規(guī)范化。

  其次，山水水泥上市是以張才奎為首的管理團隊制定的發(fā)展戰(zhàn)略，而他們都是傳統(tǒng)管理模式的奠基者。也就是說，無論是張才奎，抑或當時的核心團隊成員，思想和理念始終是在“傳統(tǒng)”與“先進”之間游離。試想，當一個團隊是帶著傳統(tǒng)的文化理念去完成先進的戰(zhàn)略部署，其結果也一定會打折扣，甚至會掉進意想不到的“陷阱”里。

  2008年，張才奎依舊是意氣風華的領導者，是山水集團的精神領袖，也意味著山水集團也依舊在傳統(tǒng)文化的軌跡中行進。

  推動企業(yè)上市，可以說是張才奎自身理念意識上的一次巨大突破，源自于山水現(xiàn)有產業(yè)規(guī)模和暢通融資渠道，他認為讓山水邁上更高臺階的時候到了。

  的確，境外上市融資，不僅意味著制約企業(yè)發(fā)展的資金問題能夠得到較好解決，也標志著山水集團向著國際化邁出重要的一步。[Page]

  但是，一個即將成為國際化大企業(yè)集團，卻依舊有著傳統(tǒng)管理模式的內核。正如一位山水職工坦誠地反思：維權方說當時張才奎實施職工持股，向職工籌資，以及通過酌情信托代持員工股份等，都沒有向員工告知，剝奪了山水職工的知情權，這種說法有失偏頗。事實上，以張才奎為首的參與公司上市的核心團隊成員，對上市的形式和程序等方面，通過股東大會等方式，都向持股員工說明過。

  可為什么會出現(xiàn)眾多維權職工的矢口否認？這位山水人說：現(xiàn)在反思，或許是因為告知與傳達的方式和態(tài)度，按上市公司的要求，確實不夠規(guī)范、不夠嚴謹，只是用“口頭通知”或“大會宣布”等老套路行事，才會讓曾經的“餡餅”變成今日的“陷阱”。

  因為缺少相應的規(guī)范化運行機制和嚴謹制度，山水集團對持股員工是否行使了充分說明和告知的責任義務，如今山水人更多是憑著回憶來敘述當時的情景，真正形成白紙黑字、蓋章按印的文字依據和會議記錄，多已無從考證。

  甚至于，關于選擇酌情信托的代持方式，為了盡快上市，缺少經驗的集團管理層通過經驗豐富的投行公司代為設計并操作本無可厚非，但時至今日，集團上下對其具體操作細節(jié)依舊不完全清楚，這也表明，傳統(tǒng)管理模式下，缺少相應的督查管理機制和團隊，缺乏對資本運作的自我保護意識，缺少長遠的眼光和敏感度，這些傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的弊病，在互聯(lián)網時代的當下，都暴露得一覽無余。

  在“傳統(tǒng)”與“先進”的博弈中，“員工持股”這個原本能夠讓與之相關的每個人共同擁有的餡多味美的“大餡餅”，成為如今誰也意料不到的“大陷阱”。

  到了向“傳統(tǒng)模式”永別的時刻了

  “魔鬼在細節(jié)中”，這是20世紀著名的建筑師密斯·凡·德羅總結其建筑作品時最經典的一句話。他認為，不管你的建筑設計方案如何恢弘大氣，如果對細節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。細節(jié)的準確、生動可以成就一件偉大的作品，細節(jié)的疏忽會毀壞一個宏偉的規(guī)劃。

  同樣的道理完全印證在企業(yè)管理上，而對于中國企業(yè)而言，如今是到了向“傳統(tǒng)模式”永別的時刻了。

  社會在不斷進步，事物發(fā)展日新月異，對于管理者而言，無論是意識、理念、行為、戰(zhàn)略和管理方式，都需要以同樣的加速度，在同一個高度上奔跑，任何一個環(huán)節(jié)慢了一步，任何一個細節(jié)沒有顧及到，可能都會付出意想不到代價。山水集團的發(fā)展直至如今的紛爭，也正是印證。

  跳出山水，縱觀整個建材行業(yè)，相似的種種“脫節(jié)”現(xiàn)象并不少見，有企業(yè)內部管理與外部環(huán)境的脫節(jié)；有企業(yè)管理者思想與行動的脫節(jié)；有戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)術實施上的脫節(jié)……不勝枚舉。

  透過現(xiàn)象分析其本質，也不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數的脫節(jié)現(xiàn)象，都是由于在企業(yè)發(fā)展過程中，傳統(tǒng)思維方式、管理手段和人情利益鏈與長遠戰(zhàn)略發(fā)展、現(xiàn)代經營理念、先進管理體系之間的矛盾所產生的撞擊。

  在互聯(lián)網時代，各種信息與資訊可以以秒數覆蓋全世界，靠傳統(tǒng)模式管理的企業(yè)，未來的生存將更加困難，矛盾將日益突出。

  在企業(yè)管理界有句俗語：小企業(yè)靠人治，大企業(yè)靠法治。這里所謂的“小”，不在于企業(yè)規(guī)模，而是生存空間小。尤其在產能過剩的傳統(tǒng)工業(yè)中，生存空間小，抵抗能力差，被淘汰將是必然的命運。

  因此，企業(yè)管理者不僅要有敏銳的目光、宏大的志向和遠大的戰(zhàn)略部署，更重要的是要為其戰(zhàn)略與思想，先建立相匹配的縝密且完善的機制和制度。

  面對這樣的時代，水泥企業(yè)任重道遠，不僅迫切地需要學習現(xiàn)代化的管理模式，更要從思想上、意識上和行動上真正理解改革和發(fā)展的細節(jié)和本質，既不能拔苗助長，更不能舊瓶裝新酒，這或許是當代所有建材行業(yè)企業(yè)家和其核心管理團隊擺在眼前的重大課題。