辜成允談接班人的三大挑戰(zhàn)：被綁架，被架空，被蒙蔽

  由中歐國際工商學(xué)院與鳳凰財經(jīng)聯(lián)合主辦的第四屆中國家族傳承論壇7月11日在上海拉開帷幕，這場籌備期橫跨了半年的高規(guī)格論壇，吸引了無數(shù)家族企業(yè)成員到場，參加，大家各抒己見，對家族傳承面臨的問題和解決辦法展開了激烈的討論，這是一場中西方文化的碰撞，是一場關(guān)于政治文明和商業(yè)文明如何綿延傳承的討論，也是一場人性和權(quán)利的較量。

  主辦方也非常榮幸的邀請到了“鹿港辜家”第二代傳人，也是目前臺灣水泥股份有限公司董事長辜成允先生到場分享，但由于臺風(fēng)原因，現(xiàn)場只能以視頻連線的方式聆聽辜成允先生的分享，他坦言家族傳承是一個很困難的事情，接班人面臨著被老臣綁架，皇親國戚架空的風(fēng)險，唯有放下“我來接班”的理所當(dāng)然的心態(tài)，才能更好的充實自己，抓住機會。

  辜成允：首先我要在這里向我們尊敬的張院長和李老師、楊總以及權(quán)小姐，以及在場所有嘉賓抱歉，就像剛剛權(quán)小姐說的，一直到昨天我都非常期待到上海和分享一下我的整個歷程。但是人算不如天算，因為臺風(fēng)的關(guān)系，航班取消，所以我無法到現(xiàn)場。在這里我也要表示對中歐和鳳凰財經(jīng)能夠啟動海峽視頻的連線，讓我在這里還是有機會跟大家做一個對話感到非常的感謝。

  接下來我們就言歸正傳，70%家族企業(yè)接班失敗的原因。我剛剛向各位報告了，今天我并不是要跟各位分享我有什么了不起的經(jīng)驗，或者說有什么成就。但是在我過去的經(jīng)驗當(dāng)中，犯了很多的錯誤，也有很多事情我也正在努力。我就把過去的一些錯誤和現(xiàn)在正在努力的方向，用簡單的幾張PPT來跟各位分享。也希望可以借助這樣的分享，提供給各位一些預(yù)警，也希望各位在傳承過程當(dāng)中都可以非常的順利。

  首先我跟各位分享的是家族傳承事實上是一個很困難的事情。第一，家族企業(yè)大概70%家族企業(yè)接班失敗。如果說更進(jìn)一步來看，85%甚至到90%的家族企業(yè)是傳不過兩代的。所以家族傳承是非常困難的事情。所以在大家談家族傳承之前，我個人覺得，我們應(yīng)該深切的去了解一下，到底為什么這個家族傳承變得這么困難，或者失敗率那么高。我在這里分享四個原因。實際上超過60%的原因就是家族成員間欠缺溝通以及互信的崩潰。就是家族成員之間開始不相信互相做的決定，或者說在利益的分享上產(chǎn)生矛盾，或者說開始覺得是不是有一些人背著我做一些事情。而像這樣的疑慮或者說心理的芥蒂也沒有正式的平臺可以互相交流，哪怕是大家拍桌子把問題解決了也好。大家大家都悶在心里，大家互相越來越猜忌，總是覺得對方在背著自己在做一些事情。所以在這樣的互相猜忌之下，就會拖累整個家族企業(yè)當(dāng)中做決策的質(zhì)量以及時間。我想這個是最嚴(yán)重的，而且是最?？吹降膯栴}。如果說是比較明顯的話，大家到最后對簿公堂，為家族企業(yè)利益，大家兄弟翻臉或者是家族崩潰。這個在臺灣也好，或者說在華人世界也好是屢見不鮮的。最重要的就是欠缺溝通，另外互信之間產(chǎn)生了矛盾。

  另外一種接班產(chǎn)生的問題，大概就是接班的過程在時間上產(chǎn)生了拖延，也就是說沒有一個完整的規(guī)劃。如果說是完整規(guī)劃的接班或者是傳承計劃，當(dāng)所謂的接班人或者是一個接班的團(tuán)隊產(chǎn)生之后，他還需要4-5年才可以真正的全面接班。如果說接班的時間太短的話，基本上也會產(chǎn)生一些問題。

  第三資產(chǎn)過度集中，失去了接班的彈性。什么意思呢？一般來講，在家族企業(yè)當(dāng)中的創(chuàng)辦人，很多時候是家族的家長也好，或者是父母親。很多時候要表現(xiàn)出對家族一樣的疼愛，在財產(chǎn)的分配上也是一樣的，這種情況下在大陸比較少，因為大陸有計劃生育，大家在家族傳承當(dāng)中很少有兄弟姐妹太多的情況。但是在臺灣或者是其他華人地區(qū)又變成很嚴(yán)重的問題。就是家族產(chǎn)業(yè)傳承下來之后，比如說一個家庭他是5個兄弟姐妹或者是兩個兄弟姐妹，那就是一人一半或者是一人1/5，但是所有的家長希望大家永遠(yuǎn)是一家人，導(dǎo)致了他把股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置的誰也不能賣，誰也不能買。但是如果說家庭成員之間因為缺乏溝通導(dǎo)致互信崩潰的時候，他找不到變現(xiàn)方式的時候，他就只好對簿公堂。所以在這里，所謂的資產(chǎn)過度的集中，失去接班的彈性，也就是說有一些人決定他在家族里不接班了。但是在資產(chǎn)設(shè)計組合上還是留出一塊讓這些不愿意接班或者是不適合接班的人還是有所得，而能夠在整個家族產(chǎn)業(yè)的延續(xù)上能夠有他一定的所得和未來發(fā)展的一個方向。

  第四，就是安排不適任的家族成員占據(jù)重要的位置。也就是說，在一個家族產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，常常都是這是我哥哥那個是我表妹，另外一個是我的舅舅。當(dāng)家族產(chǎn)業(yè)越來越大，他的經(jīng)營復(fù)雜程度就越來越高。有的時候這些重要職位的安排，在家族產(chǎn)業(yè)當(dāng)中的考慮，會以家族的關(guān)系為優(yōu)先而不是以專業(yè)能力為優(yōu)先。所以會把錯誤或者是沒有能力的人放在重要位置的時候，它的判斷會影響整個家族產(chǎn)業(yè)的錯誤，或者說他的決策產(chǎn)生巨大的錯誤，從而造成家族企業(yè)接班失敗。

  我們剛剛談到家族企業(yè)接班的風(fēng)險之后，實際上成功接班的家族也應(yīng)該有所定義。我在這里也很簡單的引用了oregonstate大學(xué)引用的三元的定位，第一個是家族成員和諧，樂于共享成果及價值。第二個是老一輩創(chuàng)始人財務(wù)充裕，成功的將經(jīng)營交棒給第二代或者是第三代。第三家族事業(yè)要能夠延續(xù)、成長、茁壯。這個看起來是理所當(dāng)然的，但是中間有很多的矛盾和相互糾結(jié)在一起的關(guān)系的。因為在家族成員當(dāng)中，如果說大家要保持和諧、共享和成果以及價值的過程當(dāng)中，有的時候就像前面所提到的，在決策的方式也好，人員的安排也好，就會礙于家族本身和樂的一面，而不會以競爭的方式進(jìn)行很好的安排。如果說太和諧，常常這個家族產(chǎn)業(yè)就失去了真正的競爭性。競爭性失去之后，家族企業(yè)雖然說延續(xù)，但是就無法再成長、再茁壯。所以這個互相之間是有一些矛盾的。

  第二，老一輩的創(chuàng)始人財務(wù)一定要充裕，而且成功交出經(jīng)營的棒子。老一輩的創(chuàng)始人常常礙于自己的長輩，作為晚輩，一定要保留一塊充足的財務(wù)和舞臺，給老一輩創(chuàng)始人在退休之后有發(fā)揮余熱的空間。一方面又怕說我自己留了一塊好像我不夠大方，但是如果說我都給出去了，變成了小孩子來管我，那怎么辦？所以這又是一個矛盾。所以在家族傳承改革當(dāng)中，一定要替老一輩的人保留足夠的舞臺和財務(wù)，讓他覺得在自己的生活甚至是他以后從生意上或者是事業(yè)上轉(zhuǎn)變進(jìn)入公益或者是社會服務(wù)上有充足的發(fā)揮空間，而且可以延續(xù)他在社會的聲望，而且也可以有足夠的財力來經(jīng)營這樣的一個交棒之后的發(fā)展規(guī)劃。

  所以我在這里就簡單的把幾個所謂的成功家族規(guī)劃的幾個要件也和各位做一個簡單的分享。第一當(dāng)然就是我剛剛和各位所說的，一定要預(yù)先報保留足夠的經(jīng)濟力量和社會空間以及舞臺給創(chuàng)辦人。因為說老實話，如果說沒有這樣的安排的話，創(chuàng)辦人本身也不一定能夠安心的把經(jīng)營棒子給交出來。

  第二個是預(yù)先保留特定資產(chǎn)，專責(zé)處理家庭共同事物。一個家庭基本上是一個家族成員的組合，當(dāng)家族事業(yè)在延續(xù)的情況下，有一些家族成員，可能會做的比其他家族成員事業(yè)或者是發(fā)展做得好。創(chuàng)辦人延續(xù)下來的很多事情，逐漸的有一些人就不一定在經(jīng)濟上可以繼續(xù)延續(xù)。比如說在臺灣，有一些家族經(jīng)過傳承之后，他連家里祖宗的祖墳都疏于管理了，因為錢都分光了。如果說是三個人一起傳承，那家族的祖宅也好，祖墳也好，家庭的事業(yè)也好，也應(yīng)該分為1/3，因為我們的資產(chǎn)分配和傳承是各1/3，各個家族分支發(fā)展不一定好的時候，有一些人就不愿意出錢了。有人會覺得說你不出錢我也不出錢，這樣的話，很多事情就會很矛盾。有一個家族就把傳承過程當(dāng)中，保留了一些特定資產(chǎn)，這些資產(chǎn)是可以自己獲利的資產(chǎn)，而這些資產(chǎn)是用來照顧這個家族共通性費用。比如說這個家族住在一個小區(qū)當(dāng)中，這個小區(qū)當(dāng)中所有的水電、房屋維修費用等等都是由這個特定資產(chǎn)保留下來之后來負(fù)責(zé)的。當(dāng)然清潔節(jié)的掃墓、祖墳的維修還有家庭其他成員的照顧，也是由這個特定資產(chǎn)來營運，就變成非常的和樂。

  第三，明確資產(chǎn)分配與家族成員間退場機制。這個也是我剛剛和各位所分享的。也就是說，創(chuàng)辦人或者是父母親，他希望家族產(chǎn)業(yè)永遠(yuǎn)不要散去。但是在各個家族延續(xù)的第二代或者是第三代，他不一定對原來承接下來家族產(chǎn)業(yè)感興趣。那么怎么辦？每個人都有1/3的資產(chǎn)，他總是要有一個退場機制，如果說他賣到市場或者外人的話，對其他的家族成員又是一個威脅。而家族成員又會覺得很貴，不愿意買。最后只能走向?qū)Σ竟?，否則的話無法解決。所以這個事情大家一定要先想好，如何有退場的機制。不想再持有家族產(chǎn)業(yè)的成員，如何利用合理價格把手上的資產(chǎn)賣給其他的家族成員。

  第四、第五和經(jīng)營當(dāng)然就有關(guān)系了，有一些家族成員可能會進(jìn)入家族產(chǎn)業(yè)當(dāng)中做經(jīng)營的角色，但是有些人不對。如果說經(jīng)營的人享有所有的好處，而不經(jīng)營的人，連鼓勵分配都沒有，或者說沒有一定的獲利配套，當(dāng)然這也是造成矛盾的原因。

  第六是常態(tài)的個人溝通個人、家族、企業(yè)預(yù)期以及績效。家族成員要有公事公辦的機制，能夠像在開公司董事會一樣。無論是個人家族還是企業(yè)的預(yù)期以及績效，就像其他的公司一樣。

  最后一個是接班人的產(chǎn)生方法。中國人會受到長子長男的影響，可能產(chǎn)生接班人的產(chǎn)生方法可能會因家族不同而異。

  這是對要接班的人來說，接班除了剛剛所講的這些在分配上的問題之外，接班人接班也有很多風(fēng)險的。一般來說接班有三種，一種是被綁架，被老臣賣老。如果說你是第二代，在你父親或者是叔叔伯伯的公司當(dāng)中，這些老臣，你雖然是貴為總經(jīng)理，但是你的其他的總監(jiān)或者是分公司的老總他跟你講的話是說，你還沒出生的時候，我就跟你老爸打天下了，不是你告訴我怎么做，而是我告訴你怎么做。如果說老臣倚老賣老的話，二代很容易被綁架。他就說，如果說你不聽我的，產(chǎn)生業(yè)績虧損的話，那我可不負(fù)責(zé)，就用這句話來綁架你。

  第二種情況是被架空。因為在家族企業(yè)當(dāng)中，常常各個功能是由不同的親屬擔(dān)任的。可能接班的這位二代或者是三代，他的股權(quán)所有還需要有其他家族成員的協(xié)助才可以鞏固他在董事會或者是公司里面的經(jīng)營權(quán)。所以在這樣的情況下，他碰到對他而言有直接股權(quán)和經(jīng)營權(quán)威脅的皇親國戚的時候，他就不一定管得動了。尤其是有一些家族企業(yè)，在采購方面，還有在銷售方面，都是由自己的親戚來做的。各位也都很清楚，實際上在采購和銷售上是最容易出現(xiàn)一些被人家詬病的潛規(guī)則的。如果說你這個采購和銷售的主管沒有辦法直接有效的管理，你會被直接架空。也就是說你買的永遠(yuǎn)比人家貴，賣的永遠(yuǎn)比人家便宜，你無法展現(xiàn)你的能力。[Page]

  第三種情況是被蒙蔽。有一些接班人是把我中歐的同學(xué)們，或者是EMBA們，或者是我在過去上學(xué)時的伙伴們都叫來，完全年輕接班。但是這些年輕同學(xué)對家族產(chǎn)業(yè)可能完全不了解，搞銀行的來搞生產(chǎn)，搞設(shè)計的去搞財務(wù)，這樣的話，雖然說他們的學(xué)歷很高，但是無法融入我家族企業(yè)本身的核心，或者說了解其中間的實際運作竅門，這樣的話很容易就會被蒙蔽。所以我覺得接班的三個風(fēng)險一個是被老臣綁架，第二是被皇親們架空，第三個是被菜鳥們亂套給蒙蔽。實際上對接班人來說，這些都是很大的挑戰(zhàn)。

  如果大家要討論接班的準(zhǔn)備的話，第一個是要放下自己是接班人的心態(tài)，很多第二代或者是第三代覺得我來接班是理所當(dāng)然的，因為這個財富是我父親或者是我祖父留給我的，這有什么不行？但是這個心態(tài)如果說你無法放下的話，你注定要被老臣綁架，被皇親架空，而且你一定會被菜鳥亂套，搞到在這三個輪回里面永不超生。在家族產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，除了皇親國戚之外，真正的接班是靠贏來的，他絕對不是因為我在這個家族里面是誰得來的。如果說你無法放下自己的心態(tài)，而且給自己足夠的時間從最基層的歷練開始，讓所有人了解說，你雖然姓的是這個家族的姓，但是你像這個家族企業(yè)當(dāng)中的每一個員工一樣努力，甚至是更努力，而且更愿意奉獻(xiàn)。所以重要的是要嚴(yán)格要求自己，要專業(yè)要當(dāng)責(zé)，要比別人更努力，更負(fù)責(zé)。別人不愿意牽頭的事你愿意牽，任意不愿意承擔(dān)責(zé)任的事你愿意承擔(dān)，人家不愿意處理的問題你愿意去幫忙解決問題，人家不愿意去的車間你愿意去。這樣你才可以深入了解企業(yè)的核心價值和問題。只有這樣你才可以真正贏得接班。在自己給自己5-10年的歷練當(dāng)中，除了你要放下心態(tài)之外，你千萬不要有直達(dá)天聽想法，不要一回家就和父母商量怎么解決問題。因為你這樣的話，就是否定了你自己在組織當(dāng)中的定位。而且你否定了公司中或者是家族企業(yè)當(dāng)中已經(jīng)設(shè)立的一些決策機構(gòu)和溝通機構(gòu)，一定要恪守自己的本分。

  我舉一個簡單的例子，我在臺泥公司是從基層開始，我在公司里面足足打了十年工，才可以和我父親第一次在同一個會議室當(dāng)中開會。在十年里，我常?；丶铱次腋赣H，但是我從來不和我父親討論公司的事情。我父親也是如此，他也不會把他桌上任何的一份公文給你看。他說如果說我今天給你看了，我下面的人就會說，反正你們父子兩個人已經(jīng)決定了，那我還努力干什么。這樣的話，整個組織就崩潰了。這是我個人的一點點小小的心得，跟各位來做一點點的分享。

  最后就是要多讀書，要用科技，要跳出框框。這個意思是說，我們家族企業(yè)是有他一定的壽命的。每一個企業(yè)的成功，到了一定程度的時候就需要進(jìn)入一個創(chuàng)新和變革的階段。這個也就是為什么第二代的接班人也好，第三代的接班人也好，要能夠出現(xiàn)。不只是人壞了，而是基本上想法要做更改。戰(zhàn)略也要能夠做更改。整個做法要能夠徹底的創(chuàng)新，所以平常我們?nèi)绻钦谧鼋影嗟臏?zhǔn)備的話，要多讀書，用科技創(chuàng)新，而且要跳出框框想。那個框框就是這個企業(yè)最核心的問題。只有深入的了解問題才可以跳出框框。我們都是炎黃子孫，所以一定要堅信儒商的誠信原則，開大門走大路，不打擦邊球，不投機取巧，這樣才可以使企業(yè)長久，當(dāng)然這個過程當(dāng)中也要有三分愚蠢，因為比較聰明的人都是打擦邊球，去找竅門的，堅持原則各位都知道他是對的，但是在前面做的時候，自己可能需要稍微愚蠢一點。

  最后一點是和各位分享的是不是你嗎？是你嗎？無論大家的計劃是怎么樣的縝密，就像我昨天跟各位分享的我的一些觀感。沒想到今天是要通過視頻，我們說事實難料，計劃永遠(yuǎn)趕不上變化。所有永遠(yuǎn)不要想說自己不是接班人，也永遠(yuǎn)不要想說自己一定接得了班。只有把自己準(zhǔn)備好，等機會來的時候，就順勢接班。但是機會沒到的時候你也不知道什么時候會來。所以要損失的準(zhǔn)備好迎接機會的到來。

  這是我把過去的一些錯誤的經(jīng)驗和心得在這里和各位分享。祝大家在未來接班和傳承上都能夠非常順利，非常成功，謝謝大家。

  李秀娟：謝謝辜總非常精彩而且非常有系統(tǒng)的分享。我先提一個問題。辜總你從2003年接班到現(xiàn)在，我知道你前面面對的困難是非常大的，可以說是內(nèi)憂外患。這么多年來，你接班最大的挑戰(zhàn)和困難在哪里？

  辜成允：最大的挑戰(zhàn)和最大的困難我想就是前面剛剛所說的老臣的問題，皇親國戚的問題，還有所謂亂套的問題。在我們的企業(yè)當(dāng)中，除了我和我父親之外，我們并沒有家族的成員在公司當(dāng)中上班。所以我們沒有皇親國戚的問題，但是在董事會有一些其他的老股東，他本身也有很大的持股，那些雖然不是家族成員，但是也造成了一些所謂架空的問題。所以如何能夠把這些大的路障一一的排除，實際上是接班當(dāng)中最嚴(yán)重的問題。當(dāng)然，在排除障礙的過程當(dāng)中，事實上是所有人都跑去跟我父親告狀。說我要把過去奠定的基礎(chǔ)完全給顛覆。我完全不相信他的價值觀等等等等。在這個剛才當(dāng)中我最大的危機就是家族成員中間溝通和互信是不是還持續(xù)。所以每一次我知道有這樣的問題的時候，我都一定會把所有的事實都去和我父親以及主要的董事們溝通。帶著必要的憑證和書面材料，一件件的讓他們了解說，我做的事情并沒有違背他們的原則，或者讓他們對我所做的事情有一定的信任。

  提問：您是大學(xué)畢業(yè)之后直接在自己家的公司工作，還是畢業(yè)之后先吃別人家的飯吃幾年再回來？

  辜成允：我父親向來不相信自己可以教自己的孩子。所以我大學(xué)畢業(yè)之后就被我父親送到他最嚴(yán)格的朋友的公司去打工。從最基層開始做了三年，然后我再去讀研究所，然后回到家族產(chǎn)業(yè)，再從最基層開始。

  李秀娟：非常長的歷程。

  提問：辜先生你好，我有一個問題，我現(xiàn)在在看《心態(tài)成就財富》，想問問您對財富的看法，另外想了解一下你第一桶金是怎么來的？

  辜成允：財富對我而言，我覺得當(dāng)然它很多人衡量一個人是否成功的指標(biāo)。但是我們中國人不能窮的只剩錢。一個人什么東西都用錢算的話，那你就只有錢味，沒有人味，生活得到一定的照顧，能力得到一定的肯定之后，就要看你如何用你的錢去照顧更多人，讓你的人更有人味。所以對我而言，追求財富并不是我最重要的目標(biāo)，但是在世俗的眼光里，既然他是一個指標(biāo)，我就一定有能夠讓人家肯定的定位?，F(xiàn)在對我而言，如何能夠利用我的一點點力量可以照顧更多人，或者能夠跟整個社會的正能量，無論是公益還是社會責(zé)任，這都是我所追求的。

  我的第一桶金是我父親給我的，但是并不是很多。我去拿去理財，投資股票了，我發(fā)現(xiàn)我很快就把第一桶金給虧光了。中國人講，如果說你相信命運的話，有的人是沒有財運的，我是完全沒有財運的人。所以我投資的股票或者是想要在股市上做任何的投機向來沒有賺過錢，只賠過本。所以我很快就想說，這樣的話，我就好好的經(jīng)營，從最基本的開始做起。那就是我第一桶金的故事。

  提問：我想問一下您剛剛講到的幾個在交接過程當(dāng)中的路障，包括被綁架和架空，我想問一下，在交界的過程當(dāng)中，很多人都說，兒子在交接的過程當(dāng)中一定要和父親打一架，但是我總是相信可以和父親聯(lián)手，把被綁架和被架空的障礙給清除，您在這個過程當(dāng)中是如何清除路障的？

  辜成允：顯然您是很孝順的一個兒子。我的想法本來和你一致的。我之所以會打那一架是被環(huán)境所逼。如果沒有被環(huán)境所逼，我走的路會和你完全一樣。我覺得一個比較好的接班方式是三部曲。第一個是融入，第二步是創(chuàng)新，第三步是叫變革。就是要給自己的足夠的時間融入到組織當(dāng)中，所以你就會跟你的父親實際上是可以和平共存的，而且可以互相欣賞，互相幫忙。第二個就是創(chuàng)新，也就是說把你念的新的書，新的科技跳出框框想的新的概念，可以和你父親分享。然后可以使你家族產(chǎn)業(yè)部需要經(jīng)過很嚴(yán)重的陣痛就可以延續(xù)發(fā)展。在你全面接班之后，還有人不能和你分享價值觀，你就需要非常大的動作，也就是變革。我剛剛和各位分享的，因為我在整個家族傳承過程當(dāng)中，我本來并不是被安排接班的接班人。家族產(chǎn)生了一些特別變化的時候，我采取的一些手法上就變得非傳統(tǒng)。不過這就是我和大家分享的，是你嗎？不是你嗎？你永遠(yuǎn)不知道是不是你，但是你要先準(zhǔn)備好，當(dāng)機會或者說那個時機需要你為家族出力的時候，那就鉚足了勁向前走。

  提問：今天講的含量更多是公司和財富方面的，前面您提到說家族傳承包括家族的使命和家訓(xùn)。臺泥集團(tuán)家族的使命是如何設(shè)計，并且有效一代代的傳遞下去的？

  辜成允：實際上我在最后一章，就是儒商的精神就是我們的家訓(xùn)。我父親給我們留下八個字叫謙沖致和，開誠立信。這是中國儒家君子無論是做人做事的時候的一個風(fēng)骨。他所講的也就是如果說你不會做人，就不會做事，人無信而不立。這就是做儒商的精神。我們把儒商道德的堅持變成我們最重要的一個傳承的基石。當(dāng)然大家可以看到我視頻后面也有八個字，叫擁抱改變，熱情學(xué)習(xí)。這個是把儒商的精神做另外一個層次的演繹。也就是說在擁抱改變，熱情學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中，我們要堅持儒商的精神。所以一代傳一代，我們希望把風(fēng)骨和最基本的價值觀可以延續(xù)下去。

  李秀娟：非常感謝辜成允先生的精彩分享，再次掌聲感謝辜成允先生。實際上辜成允先生最開始的時候并不是家族的繼承人，家族繼承人本來是他的哥哥，但是辜成允先生的哥哥因為癌癥過世，爸爸也過世了。他是非常喜歡玩電子和玩音響的人，他更愿意享受生活。但是在這種家庭的變化當(dāng)中，他變成不得不接班。所以他從小到大都不認(rèn)為自己會接班，而突然間自己要接班，他面對的挑戰(zhàn)就非常大。因為老臣子一路以來都不認(rèn)為你會接班。所以在接班過程當(dāng)中，面臨非常大的挑戰(zhàn)。實際上這個過程當(dāng)中也有一個分家。他經(jīng)歷了很多，對接班的感受也是非常深刻。臺大有一個教授寫了一個案例就是有關(guān)臺泥集團(tuán)的，談的就是接班后他的一些轉(zhuǎn)型的手段，面對的困難。我覺得這個案例很值得大家去看。辜振甫先生，在汪辜會談的時候，因為政策的原因，當(dāng)時臺泥也無法進(jìn)入大陸。所以臺泥進(jìn)入大陸是延后了十年。他2003年接班之后，他要趕上這十年，這十年來他做的很棒。他是一個英式管理，在這個過程當(dāng)中是非常鐵腕的要去做一些事情的。所以這個轉(zhuǎn)型基本上成功了?，F(xiàn)在他談未來十年臺泥集團(tuán)如何走向世界，他也有他的愿景，也是一個非常好的案例。希望下一次可以邀請他來到現(xiàn)場。