宋志平：企業(yè)如何培育隱形冠軍？

專業(yè)化還是多元化？這是企業(yè)發(fā)展中繞不開的一個困惑。  

選擇專業(yè)化的企業(yè)，容易伴隨著經(jīng)濟周期的循環(huán)起起伏伏，好的年頭能掙個兩億，差的時候虧個兩億；  

多元化的企業(yè)則容易“撿了芝麻，丟了西瓜”，陷入“在這個業(yè)務(wù)賺多少，就會在另一個業(yè)務(wù)賠多少”的怪圈之中。  

面對這些讓企業(yè)家和管理者睡不著覺的難題，該如何在兩難或者多難之中作出抉擇？  

對此，曾帶領(lǐng)出中國建材、國藥集團兩家世界500強企業(yè)，被外界譽為“中國版稻盛和夫”的宋志平有著一些自己的思考。  

1、“小而美”的企業(yè)也是成功的  

“專業(yè)化”和“多元化”是企業(yè)面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。  

在業(yè)務(wù)選擇上，企業(yè)常為專業(yè)化還是多元化苦惱：如果放在一個籃子里就必須放對，萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒；分放在多個籃子里，雖然安全系數(shù)高了，但籃子太多又會增加成本。  

由于過去幾十年一直在管理工廠和產(chǎn)業(yè)集團，我是個專業(yè)主義者，或者說身上有專業(yè)化的基因。  

“工欲善其事，必先利其器”，我認為做企業(yè)首先要有專業(yè)化能力，這是企業(yè)安身立命的根本。  

著名的帕卡德定律指出，一家企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，反倒有可能會衰敗。許多企業(yè)失敗并不是不創(chuàng)新，而是戰(zhàn)線拉得過長，導(dǎo)致顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。  

所以，做企業(yè)必須引以為戒，業(yè)務(wù)不在于多而在于精，切忌“狗熊掰棒子”，一定要突出核心專長和核心競爭力，對已有產(chǎn)品精耕細作，不斷完善和創(chuàng)新，不停地更換產(chǎn)品和盲目地新增業(yè)務(wù)都是不可取的。  

多年來，歐洲很多國家的工業(yè)發(fā)展都是走專業(yè)主義道路的。企業(yè)的資源和能力都是有限的，對大多數(shù)企業(yè)來說，還是要走專業(yè)化道路，抵擋住非專業(yè)化機遇的誘惑。  

管理學(xué)家赫爾曼·西蒙有本書叫做《隱形冠軍》。歐洲債務(wù)危機時，有著強大制造業(yè)的德國一枝獨秀，成功渡過危機。奇跡的根源是什么？德國制造的背后是什么？  

赫爾曼認為，德國制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業(yè)，他研究了全球2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，占到接近一半。  

什么是隱形冠軍？赫爾曼給出了3個標(biāo)準(zhǔn)：市場份額排名全球前三、銷售額低于50億歐元、沒有很高的知名度。  

依托著專業(yè)化的技術(shù)和國際化的市場兩大支柱，隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神，在窄而深而不是淺而寬的領(lǐng)域做到極致。像德國一家做鉛筆的公司，供應(yīng)了世界上80%的鉛筆，一家做拴狗鏈的公司全球市場占有率達70%。  

從隱形冠軍來看，這類專業(yè)化企業(yè)展示的“小而美”的生存優(yōu)勢耐人尋味。  

研究隱形冠軍，對于振興實業(yè)以及如何做企業(yè)有著深遠借鑒意義。中國正在大力發(fā)展實體經(jīng)濟，如果我們有2000個隱形冠軍，在國際市場將獲得更多競爭優(yōu)勢；如果有5000-10000個隱形冠軍，中國將成為制造強國。  

那么，企業(yè)該如何培育隱形冠軍？從我的實際經(jīng)驗來看，有幾個要素很重要：  

文化。文化的重塑是制造業(yè)強大的重要基礎(chǔ)。隱形冠軍崇尚工匠精神，包括追求卓越的創(chuàng)造精神、精益求精的品質(zhì)精神、用戶至上的服務(wù)精神。這些企業(yè)成功的邏輯其實很簡單，就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些；  

環(huán)境。隱形冠軍的成長需要沃土，有寬松的環(huán)境、適宜的機制，才能激發(fā)活力和創(chuàng)造性。像北新建材和中國巨石兩家上市公司，都是用混合所有制的方式推動了產(chǎn)業(yè)發(fā)展；  

管理。隱形冠軍的故事告訴我們：中小企業(yè)要做專業(yè)務(wù)，拓展國際市場；大企業(yè)要瘦身健體，突出主業(yè)、分攤業(yè)務(wù)，形成若干個隱形冠軍；  

選人。隱形冠軍需要專業(yè)的人才與團隊，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是心無旁騖、兢兢業(yè)業(yè)，對事業(yè)專注、對工作盡心的癡迷者。  

這些是企業(yè)專業(yè)化需要注意的幾個要點。  

2、“適度多元”對沖風(fēng)險  

需要注意的是，企業(yè)堅持專業(yè)化并不等于產(chǎn)品單一化。在做好現(xiàn)有主產(chǎn)品的同時，可以按照“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，在產(chǎn)業(yè)鏈上做適當(dāng)延伸，精耕主業(yè)內(nèi)的細分領(lǐng)域，建立風(fēng)險對沖機制。  

這就如同“同心圓”的概念，在確保核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步擴展同心圓的面積。  

1997年，北新建材上市前曾有一段時間，石膏板賣得非常好，成了工廠的“印鈔機”。但好景不長，一些外資企業(yè)看到中國石膏板市場的潛力，紛紛在中國投資建廠，一些小生產(chǎn)線也冒出來搶占市場。  

很快競爭就達到白熱化程度。在競爭最激烈的時候，北新一度想與外企展開合作，談判談了一輪又一輪，但當(dāng)時外企對于合資提了很多苛刻條件，如要求控股等，這是我們不能接受的。  

合資談判破裂，加劇了外企與北新打價格戰(zhàn)。當(dāng)時石膏板價格從高處差不多跌下來一半，股民因此擔(dān)心北新業(yè)績下滑，引發(fā)了股價下跌。  

那段時間可以說是我和北新的至暗時刻。由于壓力過大，我得了視網(wǎng)膜炎，視力嚴重下降。這讓我想起小時候讀《西廂記》里的話，“眼中流血，心內(nèi)成灰”。  

然而世道總不會辜負努力的人，形勢很快迎來了轉(zhuǎn)機：  

當(dāng)時外企生產(chǎn)的石膏板質(zhì)量不夠過硬，施工方不喜歡，而北新由于一直倡導(dǎo)“一切服從于市場”，在產(chǎn)品市場上的優(yōu)勢漸漸擴大，擁有了越來越多的客戶。相反，外企的生意則越來越差。有的還撤出了中國市場。  

硝煙散盡，我開始思考過去長期沒有思考的問題，即傳統(tǒng)經(jīng)濟時代提倡的專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展思路是不是遇到了問題。如果一味走產(chǎn)品單一化道路，我們可能會重復(fù)很多企業(yè)好的年頭掙兩億、差的時候虧兩億的老路。  

于是，我們果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，提出以同心圓模式進行產(chǎn)業(yè)擴張的戰(zhàn)略思路。  

這也就是“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，核心是先做好現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)，再根據(jù)企業(yè)需要，順著上下游產(chǎn)業(yè)鏈，有限度地向多元化方向發(fā)展，在相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)產(chǎn)業(yè)里迅速擴展，追求多品種、配套化和高附加值，實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。  

“多元”前面為什么要加一個限定詞“適度”？看過雜技轉(zhuǎn)盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數(shù)量的盤子同時轉(zhuǎn)動，盤子再多就很難控制了。  

所以多元化戰(zhàn)略并不是什么都做，要合理地選擇投資項目，使業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同或互補效應(yīng)，實現(xiàn)組合優(yōu)化。  

要想做到這一點，我認為應(yīng)該遵循兩個原則：  

1.關(guān)于業(yè)務(wù)數(shù)量，可以一個為主，兩個為輔，總數(shù)不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒有必要；  

2.始終堅持不是主業(yè)不做、高風(fēng)險的投機項目不做、不符合戰(zhàn)略的重組不做的“三不”原則。企業(yè)在擴張過程中，若選擇的業(yè)務(wù)沒有密切聯(lián)系，最終會由于結(jié)構(gòu)不合理而支撐不住，這是很多企業(yè)倒下的一個規(guī)律。  

得益于新戰(zhàn)略的實施，在后來全國石膏板行業(yè)最困難時期，北新逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業(yè)務(wù)，高檔建筑涂料等眾多新產(chǎn)品也如雨后春筍般茁壯成長。  

后來我到中國建材和國藥集團任職時，也遵循“有限相關(guān)多元”戰(zhàn)略，2018年國內(nèi)新材料業(yè)務(wù)讓中國建材賺了100億元的利潤。  

實踐證明，這一戰(zhàn)略減少了業(yè)務(wù)過于單一帶來的機會風(fēng)險，擴大了營業(yè)規(guī)模，確保了核心競爭力，既承襲歷史又關(guān)注未來，既堅守傳統(tǒng)主業(yè)又穩(wěn)健開發(fā)新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)發(fā)展成功的概率更高。  

當(dāng)然，在選擇多元業(yè)務(wù)時，有的企業(yè)并不強調(diào)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性，甚至刻意回避這一點，比如投資型公司。  

因為任何一個領(lǐng)域都會有周期性問題，周期來臨時無法對沖，這是很多專業(yè)化公司遇到的困擾。如在鋼鐵行業(yè)，有的企業(yè)涉足金融和房地產(chǎn)業(yè)，在全行業(yè)虧損時仍有不錯的盈利，而只順著產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的企業(yè)過得就比較難。  

因此，站在大企業(yè)集團的高度來看，可以結(jié)合自身實際，探索適度多元化發(fā)展，從資本收益、公司戰(zhàn)略等角度出發(fā)，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業(yè)具有獨特資源和經(jīng)營能力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，注重業(yè)務(wù)之間的對沖機制。  

這樣既可以確保企業(yè)不會因行業(yè)波動而面臨顛覆性風(fēng)險，也可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的收益。  

3、企業(yè)該如何選擇新業(yè)務(wù)？  

無論是專業(yè)化還是多元化，都會涉及選擇業(yè)務(wù)的問題。選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的大事，也是最難的事。  

企業(yè)要有選擇地做業(yè)務(wù)，在專業(yè)性和風(fēng)險管控之間進行反復(fù)考量，而不是有業(yè)務(wù)就做。中國建材這些年在新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域選了不少新業(yè)務(wù)，但選擇每個業(yè)務(wù)時都是慎之又慎。  

在新業(yè)務(wù)發(fā)展方面，我在長期實踐之中總結(jié)出了很多原則，主要包括“四問”“四要”和“四不做”。  

1．企業(yè)在選擇新業(yè)務(wù)之前要進行“四問”。  

一問自身是否有優(yōu)勢。擬進入的領(lǐng)域是否符合企業(yè)戰(zhàn)略需要，是否對該領(lǐng)域有充分的了解和認識，并能結(jié)合技術(shù)、人才、管理、文化等優(yōu)勢，形成足夠的駕馭力；  

二問市場是否有空間。擬進入的市場是否有足夠的容納度，能否為業(yè)務(wù)成長提供支撐，如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入；  

三問商業(yè)模式能否復(fù)制。商業(yè)模式有的容易復(fù)制，如肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等企業(yè)的商業(yè)模式；有的則不易復(fù)制，如全聚德烤鴨，A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。選擇能迅速復(fù)制的業(yè)務(wù)，就能更快形成規(guī)模；  

四問與資本市場能否對接。企業(yè)的效益不僅包括從產(chǎn)品中獲得的利潤，還包括資本市場的市值，要把產(chǎn)品利潤在資本市場放大。  

2.對照“四問”，一項業(yè)務(wù)能不能做就有了基本判斷。那這項業(yè)務(wù)能不能長久做下去呢？關(guān)鍵點位在哪里？還應(yīng)牢記“四要”。  

一要風(fēng)險評估，明確風(fēng)險點在哪里、風(fēng)險是否可控可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低；  

二要專業(yè)協(xié)同，專業(yè)的平臺公司要與現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升產(chǎn)業(yè)鏈綜合競爭力；  

三要收購團隊，重組技術(shù)就是重組團隊，重組團隊要重視收購研發(fā)中心。有一個扎實的基礎(chǔ)，有一班整齊的人馬，再去做創(chuàng)新就會相對容易些；  

四要執(zhí)著堅守，發(fā)展新業(yè)務(wù)不是一朝一夕的事，一定要有執(zhí)著的勁頭、堅守的毅力，否則是做不成大事的。  

我的體會是，要想深入了解一家企業(yè)，以及企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等，沒有10年不行；要想做到徹底掌握、運用自如，需要20年；要做到極致，需要30年。  

3.在業(yè)務(wù)選擇上，還要設(shè)定底線，也就是“四不做”。  

過剩產(chǎn)能項目不做。水泥、玻璃等過剩行業(yè)正在減量發(fā)展，因此要在品種上、質(zhì)量上、產(chǎn)業(yè)鏈上精耕細作，而不是在數(shù)量上、規(guī)模上、速度上做文章；  

不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪里、盈利模式是什么，這些問題都必須事先明確；  

不熟悉的項目不做。如果一個項目，企業(yè)里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷，這種項目十有八九會虧損；  

有法律風(fēng)險的項目不做。不注重法律風(fēng)險的企業(yè)，很容易陷入泥潭。  

這每一“問”、每一“要”和每一個“不做”，都是我從多年來的成功和失敗之中總結(jié)出來的，也是在回答年輕一代腦子里潛在的問題，告訴大家界限是什么。  

我常想，聰明人和笨人的區(qū)別是什么。聰明人不犯同樣的錯誤，笨人總是重復(fù)犯錯誤。一家好的企業(yè)，應(yīng)該認真地總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，尤其是失敗的教訓(xùn)，這是非常重要的。