青松建化甘軍:企業(yè)成功才是我最大的心愿
1954年12月,我出生于一個平凡的軍人家庭,父親是跟隨王震將軍進疆的川籍士兵,是典型的“軍墾二代”。
20歲,我參軍入伍,被分到新疆最艱苦的喀喇昆侖山脈邊防一線,曾在神仙灣、三間房、死人溝等生命極限地區(qū)當兵。
當兵的幾年,是我人生的一個轉(zhuǎn)折點,艱苦的環(huán)境磨煉了我的意志,成為我以后生活工作的寶貴財富。
1980年我從部隊復(fù)員后回到一師工作,當時在青松建材化工總廠磷礦當文書,后被提拔為政治指導(dǎo)員、團委副書記、水泥廠黨委書記、水泥廠第一副廠長、建化總廠黨委書記等,一步一步走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。2000年,我升任公司黨委書記、董事長。回想起我這40年來的工作經(jīng)歷,心中感慨萬千。
上世紀五六十年代,一師白手起家,艱苦創(chuàng)業(yè),建起了“小化肥、小水泥、小水電、小煤礦”等一批一師最早的工業(yè)企業(yè)。
1965年,這批“土小”企業(yè)合并組建成一師勝利建筑化工廠(青松建材化工總廠前身)。到了上世紀80年代,企業(yè)老化衰退,建化總廠也陷入困境,總廠下屬的“土小”
企業(yè),生產(chǎn)規(guī)模極為低下,沒有支柱產(chǎn)業(yè),沒有主導(dǎo)產(chǎn)品,加上企業(yè)設(shè)備陳舊、技術(shù)落后、管理粗放、生產(chǎn)低下的弊端日益突顯,企業(yè)連年虧損。
面對困境,建化總廠領(lǐng)導(dǎo)層找到了企業(yè)衰退的病根———停滯,開出了根治的藥方———發(fā)展。企業(yè)如何發(fā)展?經(jīng)過市場調(diào)查,結(jié)合企業(yè)實際,他們決定主攻水泥,發(fā)展水泥產(chǎn)業(yè)。但是,發(fā)展的資金從哪里來?改革開放之初,大部分企業(yè)依然承襲計劃經(jīng)濟的舊觀念———企業(yè)發(fā)展等上級計劃,靠上級立項,要上級撥款。可是,建化總廠卻擺脫了“等、靠、要”的舊觀念,邁出了依靠自己力量發(fā)展企業(yè)的新步子。
這一頗具勇氣的重大改革,是企業(yè)發(fā)展思路的重大突破,讓青松建化實現(xiàn)了連續(xù)15年的快速發(fā)展。
1983年,青松建化同南疆某石油基地簽訂協(xié)議,基地貸款800萬元,建化總廠主要以基地急需的水泥歸還貸款。水泥廠經(jīng)過技術(shù)改造,維持了整整17年的3.2萬噸生產(chǎn)能力的增加到年產(chǎn)10萬噸。
停滯多年的企業(yè),重新啟動了發(fā)展的巨輪。而且,比眼前經(jīng)濟效益更為寶貴得多的收獲是———企業(yè)如何發(fā)展的思路和眼界被打開了,從此,企業(yè)的發(fā)展從“山重水復(fù)疑無路”的困境走出來,邁向了“柳暗花明又一村”的新未來。此后的1985年、1988年,青松建化又經(jīng)過兩次技術(shù)改造,普通水泥生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)18萬噸,新建了一條年產(chǎn)5 萬噸特種油井水泥生產(chǎn)線,總生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)23萬噸。企業(yè)效益連年上升,1988年實現(xiàn)利潤達550萬元。[Page]
但是,到了1989年,由于國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整,水泥行業(yè)受到影響,青松建化利潤不斷下降。“企業(yè)還要不要發(fā)展,企業(yè)還敢不敢發(fā)展”,問題擺在了公司領(lǐng)導(dǎo)一班人面前。大家認定,“市場面前,企業(yè)發(fā)展如逆水行舟,不進則退”,并提出“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不求發(fā)展,是企業(yè)的罪人,是職工的罪人”。公司總結(jié)了企業(yè)發(fā)展的實踐和經(jīng)驗,確定了一條企業(yè)發(fā)展的原則:“以市場為導(dǎo)向,以經(jīng)濟效益為中心,量力而行,梯度增長,滾動發(fā)展”,保證企業(yè)扎實、快速、高效、穩(wěn)定發(fā)展。
隨后,青松建化對水泥廠進行了技術(shù)升級,水泥生產(chǎn)能力達到年產(chǎn)70萬噸,形成了一定的規(guī)模。同時,對下屬的其他企業(yè)也進行了一系列技術(shù)改造,開發(fā)了一批新項目、新產(chǎn)品。1991年至1995年,企業(yè)發(fā)展進入了“快車道”。
2000年,我擔(dān)任青松建化黨委書記、董事長。我注意到,青松建化的水泥銷售市場有局限,基本就在阿克蘇地區(qū),規(guī)模小,競爭力弱。水泥行業(yè)有很大一部分成本在運輸上,我想,如果在銷售市場附近,就近建廠,縮短運輸距離,或許能大幅降低成本,從而提高利潤。2001年,我和領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員經(jīng)過商議,初步制訂了一套“ 鞏固南疆,挺進北疆,通過資本運作,打造新疆水泥航母”的方案。為此,我們計劃在南疆的主要公路、鐵路沿線建設(shè)水泥廠,并加大產(chǎn)品研發(fā)力度,力爭制造出適合新疆本土的、質(zhì)量過硬的優(yōu)質(zhì)水泥。
然而,這個方案剛一出臺,就有一些老職工提出反對意見。有人說我是“敗家子”,守著企業(yè)不好好干,瞎折騰;有人甚至到師領(lǐng)導(dǎo)那兒去告我的狀,說我不務(wù)正業(yè)。但是,反對聲越多,我的信心卻越堅定。企業(yè)不發(fā)展,就得等死。我抱著豁出去的態(tài)度,多次在廠務(wù)會上、黨委會上闡述我的觀點,經(jīng)常到老職工家里去走訪,給他們擺事實、講道理。幾經(jīng)周折,我才最終說服了大家。
2002年年初,我們實現(xiàn)了對原庫車水泥廠的收購,并于當年5月至9月對其進行了系統(tǒng)改擴建,該廠當年就實現(xiàn)盈利,上交了利潤。2003年10月,我們又投入了1 . 5億元建設(shè)了第一條新型干法水泥生產(chǎn)線,該生產(chǎn)線是當時新疆最先進的水泥生產(chǎn)線。隨后,青松建化又相繼收購了拜城、庫車兩地的多家水泥企業(yè),水泥生產(chǎn)能力增加到了年產(chǎn)96萬噸。
2002年之后,有很多國內(nèi)的企業(yè)改革、重組,市場情況復(fù)雜多變。要把企業(yè)做大做強,就得有雄厚的資金支持,因此企業(yè)必須要盡快上市。于是,我們聘請了專業(yè)的金融人才到企業(yè)來,做上市準備工作,在企業(yè)管理方面也按照上市企業(yè)的要求進行運作。2003年,青松建化實現(xiàn)6000萬A股首發(fā)上市。
企業(yè)上市后,產(chǎn)能不斷提升。有一次,我在電視新聞里看到,有些水泥廠用電石渣作原料生產(chǎn)新型干法水泥,即節(jié)約成本又環(huán)保。經(jīng)過聯(lián)系,2004年,青松建化投資3500萬元與天業(yè)集團等3家企業(yè)強強聯(lián)合,共同組建了年產(chǎn)40萬噸的利用電石渣生產(chǎn)新型干法水泥生產(chǎn)線,僅用半年時間就建成投產(chǎn)。
2005年,水泥市場行情急轉(zhuǎn)直下,水泥滯銷,青松建化發(fā)展再次面臨困境。為此,我專程到南疆多地考察調(diào)研,并邀請有關(guān)專家對新疆水泥市場進行評估,最后得出結(jié)論———新疆水泥市場的發(fā)展空間很大,潛力還沒有挖掘出來。于是,我大膽決定,逆市而動,先后投入數(shù)十億元,通過收購、兼并和新建生產(chǎn)線等方式,在烏魯木齊、五家渠、烏蘇、和田等地又改擴建9條新型干法水泥生產(chǎn)線。
機會總是留給有準備的人。2006年年初,國家發(fā)改委出臺了關(guān)于水泥行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干政策,淘汰小型、落后、產(chǎn)能低的水泥企業(yè),同時扶持大型、先進、產(chǎn)能高的水泥企業(yè)。早先,青松建化看似“ 不明智”的“冒進式”發(fā)展,很多人都不看好,但此時,我們卻用一個又一個成功有力地回應(yīng)了他們的質(zhì)疑。
長期以來,我始終認為,企業(yè)要發(fā)展,同時也要注重環(huán)保,尤其是像青松建化這樣的企業(yè),更有環(huán)保的責(zé)任和義務(wù)?;诖?,我們不斷進行生產(chǎn)技術(shù)革新,逐步淘汰落后的污染嚴重的生產(chǎn)線。
青松建化2011年、2012年連續(xù)兩年入選“央視財經(jīng)50指數(shù)”,并被評選為“十佳回報公司”樣板企業(yè),榮獲“中國上市公司誠信50強”稱號,還先后獲得“全國文明單位”“全國和諧勞動關(guān)系模范企業(yè)”“全國優(yōu)秀誠信企業(yè)”“全國建材行業(yè)先進集體”“全國質(zhì)量管理先進企業(yè)”“全國安康杯競賽優(yōu)勝企業(yè)”等多項殊榮。
在企業(yè)大發(fā)展的同時,我個人也收獲了許多。其實對我而言,個人榮譽并不算什么,企業(yè)的成功才是我最大的心愿!
編輯:何姝
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