宋志平企業(yè)觀之一：戰(zhàn)略贏是大贏 戰(zhàn)略輸是大輸

  做企業(yè)這些年，我琢磨最多的事情就是謀篇布局，思考企業(yè)戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)的頭等大事，戰(zhàn)略正確了，自然瓜熟蒂落；戰(zhàn)略錯(cuò)誤了，種下的苦果只能自己咽。這就是“種瓜得瓜，種豆得豆”。對(duì)于這一點(diǎn)，我有著切身的體會(huì)。因?yàn)?0多年前，正是一次正確的戰(zhàn)略選擇，把中國建材集團(tuán)從破產(chǎn)的懸崖邊拉了回來。

  2002年，我剛到中國建材集團(tuán)任總經(jīng)理時(shí)，企業(yè)正面臨著嚴(yán)重的危機(jī)，甚至有倒閉的危險(xiǎn)。前任總經(jīng)理打電話給我，有點(diǎn)兒悲壯地說：“志平，我從彈坑里爬了出來，卻換你進(jìn)去了。”企業(yè)怎么才能活下去呢？在艱難化解了債務(wù)危機(jī)之后，戰(zhàn)略選擇的問題擺在了我的面前。

  記得當(dāng)時(shí)討論發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，許多人不理解。有人說：“宋總，咱們都快吃不上飯了，哪里還有工夫講戰(zhàn)略？”我說：“越是困難的時(shí)候，越要花時(shí)間研究戰(zhàn)略。今天吃不上飯就是因?yàn)樽蛱鞗]想好戰(zhàn)略，所以今天必須為明天想清楚。今天有什么樣的戰(zhàn)略選擇，明天就會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果?！比藷o遠(yuǎn)慮，必有近憂。做企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略先行，先想清楚再做，而不是邊想邊做。如果沒有清晰的戰(zhàn)略，僅靠一次次的偶然得手，是做不成企業(yè)的。

  所以，即使在那么困難的時(shí)候，我還是靜下心來，和大家反復(fù)討論企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。最后我們決定果斷“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，從規(guī)模較小的普通裝飾材料行業(yè)退出，回歸水泥等大宗、主流建材領(lǐng)域，這為日后我們打造世界級(jí)建材產(chǎn)業(yè)集團(tuán)奠定了基礎(chǔ)。這個(gè)故事是中國建材集團(tuán)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式發(fā)展的一個(gè)縮影?；貞浂嗄陙淼钠髽I(yè)管理實(shí)踐，作為決策者，我每天都要思考戰(zhàn)略問題，通過日積月累的實(shí)踐和思考，我也在不斷完善自己對(duì)戰(zhàn)略的理解。

  《孫子兵法》中說“上兵伐謀”，“謀”即戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是我們常說的關(guān)乎一生的大事，作為企業(yè)家不可不察。戰(zhàn)略贏是大贏，戰(zhàn)略輸是大輸。一個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)術(shù)上常會(huì)有失誤，戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)失誤不至于致命；而戰(zhàn)略上的失誤則是致命傷，往往沒有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別在于：戰(zhàn)略解決的是做什么、如何獲取資源的問題；戰(zhàn)術(shù)則屬于操作層面，解決的是怎么做、如何發(fā)揮資源效益的問題?；蛘哒f，戰(zhàn)略解決的是去哪兒的問題，戰(zhàn)術(shù)探討的是怎么去的問題。顯然，如果方向錯(cuò)了，不管怎么走，都是錯(cuò)的。

  從另一個(gè)角度看，戰(zhàn)略有時(shí)候又是一場取舍，要知道應(yīng)該做什么、不該做什么。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為：戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡與各適其位。巴頓將軍也有句名言：“戰(zhàn)略就是占領(lǐng)一個(gè)地方?！彼麄冋f的都是戰(zhàn)略取舍的問題。這個(gè)道理不難理解，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都不能包打天下、八面玲瓏。一個(gè)懂得戰(zhàn)略的企業(yè)家，必須要為企業(yè)的目標(biāo)設(shè)定界限，全力在自己圈定的領(lǐng)地內(nèi)做到最好。但有時(shí)候，放棄往往比得到更難，因?yàn)閭€(gè)人也好，企業(yè)也罷，都有戀舊情結(jié)，對(duì)熟悉的東西難以割舍。也正因?yàn)檫@樣，懂得放棄就顯得尤為重要。舍得舍得，有舍才有得，小舍小得，大舍大得，不舍不得。

  兵貴在精干，而不在多少。因此，企業(yè)總是要騰籠換鳥，有加有減，保持動(dòng)態(tài)平衡，才能實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。這些年，中國建材集團(tuán)就是有所為有所不為，一路下來，吸納了上千家優(yōu)勢企業(yè)，退出近300家劣勢或非主業(yè)企業(yè)，成了一家主業(yè)非常突出的大型企業(yè)集團(tuán)。

  懂得戰(zhàn)略取舍，還得講究戰(zhàn)略特色，即所謂的“出奇制勝”。千篇一律、人云亦云肯定算不上成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略特色的精髓是要弄清楚自己和別人的區(qū)別在哪里，也就是現(xiàn)在常說的差異化競爭。

  到2014年4月，我的工齡已滿40年。回溯起來，除去知青“上山下鄉(xiāng)”和上大學(xué)的時(shí)間，我在企業(yè)里已經(jīng)工作了35個(gè)年頭。也就是說，我的大半生是在企業(yè)中度過的，從車間技術(shù)員、工廠銷售員到大型央企的董事長，企業(yè)中幾乎每個(gè)臺(tái)階我都走過。這35年也恰好是我國改革開放的重要?dú)v史時(shí)期，因此，我個(gè)人的成長經(jīng)歷和這些年企業(yè)的市場改革進(jìn)程便緊緊地融合在了一起。

  常常有人問我為什么選擇做企業(yè)，做企業(yè)的目標(biāo)是什么；也有人問我國企領(lǐng)導(dǎo)人算不算企業(yè)家，為什么能長年在企業(yè)里堅(jiān)守；還有人問我是怎樣做成兩家世界500強(qiáng)企業(yè)的，又是如何同時(shí)管理兩家企業(yè)的，我對(duì)生活的看法是什么，我是不是工作狂等。其實(shí)，這些問題也是我常問自己的。細(xì)想起來，如果找個(gè)合適的詞匯概括這些問題的答案，大概就是“企業(yè)觀”，即做企業(yè)的人生觀和價(jià)值觀。

  我的管理方式是布道式的，我更像企業(yè)里的一個(gè)老師，喜歡就一件事給大家掰開揉碎了講，卻鮮有把自己當(dāng)作高高在上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，20多年沒和干部員工紅過臉，更多的是給大家講道理，方式是亦說亦寫。正是這樣，這些年竟然積累了六七百萬字的企業(yè)管理實(shí)錄，通過梳理這些資料，整理出了我的企業(yè)觀。這些觀點(diǎn)來源于我在國企工作中的實(shí)踐，來源于與民企攜手改革發(fā)展的探索，來源于對(duì)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的思考，來源于一次次的總結(jié)驗(yàn)證與提高。我的企業(yè)觀，包含了我作為一名企業(yè)家的人生觀和價(jià)值觀，如企業(yè)的邏輯、包容性經(jīng)營、以人為本和企業(yè)家精神，也包含了我對(duì)企業(yè)改革、重組和創(chuàng)新的一些體會(huì)和觀點(diǎn)。

  我的職業(yè)生涯，絕大多數(shù)時(shí)間是在中國建材集團(tuán)度過的。近5年來，由于同時(shí)擔(dān)任中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)的董事長，我的職業(yè)生涯有了第二故鄉(xiāng)。兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)跨度巨大，這5年又都處在快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)騰飛的重要階段，難得的實(shí)踐機(jī)會(huì)和特殊的工作舞臺(tái)，讓我的企業(yè)經(jīng)歷和思考更加深入、豐富。2014年4月，由于任期屆滿，我從國藥集團(tuán)卸任，但往事并不如煙，這段經(jīng)歷是我寶貴的人生財(cái)富。

  我的企業(yè)觀，實(shí)際上稱為“我們的企業(yè)觀”更確切些，因?yàn)闀胁簧儆^點(diǎn)是我和我的同事們共同的看法，也有一些是其他企業(yè)同仁在企業(yè)改革發(fā)展中的真知灼見。這些年，我們一路坎坷，飽經(jīng)風(fēng)霜，有些戰(zhàn)友已長眠在企業(yè)改革的路途中。但是，我也并不能完全代表他們，因?yàn)槲宜芾斫?、感悟和歸納的一定只是大家企業(yè)思想中的滄海一粟。

  后續(xù)閱讀：

  宋志平企業(yè)觀之二：企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新“癡迷者”