宋志平企業(yè)觀之七：風(fēng)險(xiǎn)要可控可承受

  2008年金融危機(jī)發(fā)生后，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到我的辦公桌上，希望我們能去收購它。當(dāng)時(shí)只需要出20億美元，我們就能成為這家企業(yè)的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家，研究了一個(gè)晚上。一開始我很興奮，如果成功收購，中國建材集團(tuán)就能夠一步成為大型跨國公司。但后來有一個(gè)問題讓我冷靜了下來：風(fēng)險(xiǎn)。這家企業(yè)在全球有400家子公司，以我們當(dāng)時(shí)的管控能力實(shí)在難以駕馭，硬吃下去，只會(huì)拖垮整個(gè)公司。快天亮的時(shí)候，我終于做出決定：放棄這項(xiàng)收購。

  在企業(yè)經(jīng)營的過程中，這樣的艱難抉擇我們經(jīng)常會(huì)遇到，其艱難之處就在于，能否對項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)以及如何規(guī)避和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)做出精準(zhǔn)的判斷。一些企業(yè)正是由于對風(fēng)險(xiǎn)判斷不足或處理不當(dāng)而轟然倒塌。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不能只想著“雞生蛋、蛋生雞”式的發(fā)展，還應(yīng)想清楚怎樣防范風(fēng)險(xiǎn)，以及發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)后該怎樣處置。

  事實(shí)上，對于企業(yè)來講，風(fēng)險(xiǎn)是客觀的。但丁的《神曲》序言里有一句話：“我們看那犁地的農(nóng)民，死神一直在跟著他?！逼鋵?shí)企業(yè)也是這樣，在企業(yè)的發(fā)展過程中，死神也一直尾隨其后。企業(yè)的每一個(gè)決策、每一場博弈都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)會(huì)緊跟企業(yè)的腳步，零風(fēng)險(xiǎn)的情況從來都不存在。正因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無處不在，所以西方經(jīng)濟(jì)學(xué)里講的多是如何管理風(fēng)險(xiǎn)，而不是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。西方管理學(xué)家認(rèn)為，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與利潤是把“雙刃劍”，把利潤當(dāng)做平抑風(fēng)險(xiǎn)的邊際效益。

  因此，海外招股說明書中的很大篇幅是用來披露風(fēng)險(xiǎn)的。如果一個(gè)企業(yè)連自己的風(fēng)險(xiǎn)都說不清，或者干脆說“我的企業(yè)沒有風(fēng)險(xiǎn)”，那沒人敢買你的股票；對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)越深刻，披露的風(fēng)險(xiǎn)越全面，越可能得到成熟投資者的信任。

  在應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，我采取的衡量標(biāo)準(zhǔn)是：風(fēng)險(xiǎn)是否可控可承受，能否進(jìn)行有效的切割和規(guī)避，把損失降到最低，也就是我們常說的要建立“防火墻”，而不是一遇到風(fēng)險(xiǎn)就“火燒連營”。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，不能逃避，不能掩蓋，要正視并投注力量降低風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，絕不能投入更多資源盲目補(bǔ)救，否則只會(huì)越陷越深，損失越來越大。

  “風(fēng)險(xiǎn)可控可承受”一直是我經(jīng)營企業(yè)的重要原則。盡管中國建材集團(tuán)的重組看上去風(fēng)馳電掣、勢如破竹，但始終都是在防范風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎理智、規(guī)范有序地推進(jìn)。就國內(nèi)重組來說，中國建材集團(tuán)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：不是主業(yè)堅(jiān)決不涉足；有強(qiáng)有力競爭者的區(qū)域市場堅(jiān)決不進(jìn)入；不在我們戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，再賺錢也堅(jiān)決不收購。在海外重組中，我判斷可不可以做的一個(gè)基本邏輯是：這個(gè)業(yè)務(wù)中有沒有中國要素，比如能否將對方的技術(shù)引進(jìn)中國，或?qū)⒅袊统杀镜囊蛩剌斎牒Ｍ馐召彽钠髽I(yè)；國內(nèi)的管控模式能否嫁接并恰當(dāng)應(yīng)用于海外的企業(yè)等。如果沒有中國要素，再好的項(xiàng)目，我們也不會(huì)貿(mào)然進(jìn)入，否則只會(huì)“引火燒身”。

  那么，“防火墻”在哪里？如何實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)可控可承受？我覺得，這個(gè)問題不能一概而論，要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)可分為三類：一是戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，如投資決策等，這類風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和防范要靠科學(xué)化的決策，避免“一言堂”和盲目決策；二是戰(zhàn)術(shù)性風(fēng)險(xiǎn)，如企業(yè)運(yùn)營過程中的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)往往需要規(guī)范管理來防范，在這方面，有時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最擔(dān)心的是某一個(gè)環(huán)節(jié)或某一位干部的失誤造成大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)；三是偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，如火災(zāi)、地震等突發(fā)事故，這類風(fēng)險(xiǎn)往往不可預(yù)測，但可以通過購買商業(yè)保險(xiǎn)來應(yīng)對。

  可以看出，除了偶發(fā)式風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)的其他風(fēng)險(xiǎn)都能找到相應(yīng)的“防火墻”。如果再往深層次探究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，盡管不同風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避方法不同，但都要以兩個(gè)原則為前提：一是靠制度規(guī)范；二是靠慎重決策。

  從源頭上說，任何風(fēng)險(xiǎn)的防范和應(yīng)對都有賴于制度的建設(shè)，用制度來發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)、化解風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)預(yù)設(shè)在安全可控的范圍之內(nèi)。企業(yè)規(guī)模大了，層級(jí)多了，風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)會(huì)防不勝防，只靠口頭提醒或簡單的懲罰來增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)還不夠，關(guān)鍵要靠內(nèi)部機(jī)制的規(guī)范和約束，建立健全組織及各項(xiàng)制度，這樣才能提高效率，減少隨意性和盲目性。所以說，應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)最好的“防火墻”和“滅火器”是制度。

  例如，把風(fēng)險(xiǎn)管理納入企業(yè)經(jīng)營的全過程，把全面風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目發(fā)展、日常經(jīng)營管理結(jié)合起來；建立一套完善的管控體系，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量；建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，形成真正權(quán)責(zé)明確的制衡機(jī)制；建立強(qiáng)大的內(nèi)審機(jī)構(gòu)，定時(shí)定點(diǎn)進(jìn)行審計(jì)，確保企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營。

  規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)有效手段就是慎重決策，決策正確是規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)尤其是堵住重大風(fēng)險(xiǎn)的重要基礎(chǔ)。在這個(gè)方面，多年來我一直遵循一條重要的決策原則——見人見物。

  俗話說，百聞不如一見。在中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)，對于很多大型項(xiàng)目、重要的合資和收購項(xiàng)目，我都要和外部董事一起深入企業(yè)，進(jìn)行實(shí)地調(diào)研和考察，對項(xiàng)目進(jìn)行充分評估。通過對文本材料的研讀，加上現(xiàn)場的直接觀察和感受，以及決策討論中的頭腦風(fēng)暴，我們才能做出正確的判斷。應(yīng)該說，這些年兩家企業(yè)的投資失誤很少，與這個(gè)“三結(jié)合”的決策方法關(guān)系密切。

  其實(shí)，“見人見物”的原則是受了日本企業(yè)家的啟發(fā)。10多年前，北新建材與日本三菱商事、新日鐵和豐田三家日資公司合資設(shè)立北新房屋。為了這個(gè)項(xiàng)目，日方專門安排我在東京新日鐵總部拜會(huì)了當(dāng)時(shí)的社長千速先生。千速先生是日本著名的實(shí)業(yè)家，進(jìn)了他的辦公室，我發(fā)現(xiàn)他桌上放著一份我的簡歷。千速先生語速很慢地說：“宋先生工作這樣忙，聽說還在讀管理博士，這很不容易，我的部下都認(rèn)為宋先生不錯(cuò)，我想當(dāng)面驗(yàn)證一下，現(xiàn)在見到你本人，我決定投資了?！?

  同樣為了這個(gè)項(xiàng)目，豐田公司的副社長立花先生，帶著十幾個(gè)人的代表團(tuán)在北新建材整整考察了一天，還與我進(jìn)行了長談。在這個(gè)項(xiàng)目中，日方出資并不多，作為小股東還這樣細(xì)致入微，他們認(rèn)真的態(tài)度對我產(chǎn)生了很大的影響。后來我才知道豐田做出任何合資決策前，都要“見人見物”，他們的出發(fā)點(diǎn)正是要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免重大投資失誤。

  實(shí)踐證明，全世界任何一個(gè)大企業(yè)如果在風(fēng)險(xiǎn)問題上出了紕漏，一定會(huì)險(xiǎn)象叢生，甚至是瞬間崩坍。所以，我認(rèn)為，所謂企業(yè)家能力，其核心應(yīng)是判斷決策風(fēng)險(xiǎn)的能力，防止企業(yè)發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)后如何減少損失的能力。