優(yōu)勢(shì)再造：申豐水泥走出“叢林”

  2013年初，為鞏固山東核心區(qū)域市場(chǎng)地位，中國(guó)建材旗下企業(yè)中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司（下稱“中聯(lián)水泥”）聯(lián)合重組了山東申豐水泥集團(tuán)有限公司（下稱“申豐水泥”）。申豐水泥成立于2005年，地處素有“水泥窩子”之稱的棗莊市境內(nèi)。作為擁有3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線、8條水泥粉磨生產(chǎn)線、水泥年產(chǎn)能800萬(wàn)噸、熟料年產(chǎn)能450萬(wàn)噸的大型水泥企業(yè)集團(tuán)，申豐水泥近幾年在外部產(chǎn)能過(guò)剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)的擠壓和內(nèi)部管控乏力的雙重影響下，身陷“叢林”，舉步維艱：一方面，區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)極為嚴(yán)峻，棗莊地區(qū)產(chǎn)能過(guò)剩、供需大大失衡，企業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格一直低位徘徊，加之原燃材料價(jià)格上漲，成本壓力傳導(dǎo)不出去，企業(yè)難以盈利；另一方面，申豐水泥內(nèi)部也存在機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員配置不合理、管理權(quán)責(zé)不清等問(wèn)題，干部員工缺乏成本管理意識(shí)和績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)，內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力疲軟，企業(yè)陷入虧損泥沼。

  針對(duì)申豐水泥的“病癥”，中聯(lián)水泥提出了“輔導(dǎo)帶動(dòng)、優(yōu)勢(shì)再造”的整合策略，由淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)派駐輔導(dǎo)員指導(dǎo)和實(shí)施管理整合，宣貫企業(yè)文化，創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理機(jī)制，打造新的申豐水泥，使其走出“叢林”，重新煥發(fā)生機(jī)。

  三大效應(yīng)，換腦聚心

  針對(duì)企業(yè)“病癥”選派輔導(dǎo)員是實(shí)施輔導(dǎo)員制的關(guān)鍵，淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)反復(fù)甄選，將徐志森、武連峰、李洪波派入申豐水泥，實(shí)行雙層聘任，既聘任為管理層又聘為輔導(dǎo)員，其中徐志森任總經(jīng)理、武連峰任副總經(jīng)理、李洪波任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。這三人曾在中國(guó)建材所屬多家水泥企業(yè)任職鍛煉，積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，且憑借出類拔萃的業(yè)績(jī)被譽(yù)為“管理能手”。此次入駐申豐水泥，三人的任務(wù)就是從文化、機(jī)制入手再造申豐水泥，使其盡快扭虧為盈。

  據(jù)徐志森介紹，剛進(jìn)入申豐水泥的時(shí)候頭緒雖然很多，但開展工作的核心目標(biāo)很明確，即實(shí)現(xiàn)三大效應(yīng)：一是蝴蝶效應(yīng)，文化鑄魂——把文化理念、企業(yè)戰(zhàn)略等融合滲透到員工的心靈深處，成為自上而下示范引導(dǎo)、共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范，形成從表象到內(nèi)涵的巨變；二是鯰魚效應(yīng)，人盡其才——讓想干事者有舞臺(tái)，會(huì)干事者有機(jī)會(huì)，干成事者有待遇，進(jìn)一步激勵(lì)干部員工在干事創(chuàng)業(yè)的熔爐中百煉成鋼；三是木桶效應(yīng)，短板提升——從短板處著眼，從過(guò)程控制入手，利用現(xiàn)代化手段，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)化跟進(jìn)，成本管控精細(xì)化挖潛，工藝技術(shù)流程化改造。

  清晰的思路，為申豐水泥管理整合出效益奠定了基礎(chǔ)。輔導(dǎo)員們圍繞三大效應(yīng)有針對(duì)性地制定了方案，并有條不紊地貫徹執(zhí)行。

  三大文化內(nèi)核，鋪路奠基

  “要從根本上改變企業(yè)的面貌，首先需要從文化層面入手”。淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)董事長(zhǎng)馮耀銀介紹說(shuō)。

  有了好的文化引路，企業(yè)運(yùn)營(yíng)方能無(wú)往不利。作為淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)輔導(dǎo)員行動(dòng)的總指揮，馮耀銀對(duì)文化植入與融合非常重視。申豐水泥重組后一完成交接，馮耀銀就帶領(lǐng)班子成員深入企業(yè)宣講中國(guó)建材文化以及實(shí)施管理整合的重要性。通過(guò)回顧中聯(lián)水泥發(fā)展歷程，宣傳貫徹中國(guó)建材文化，從思想上為職工上了一堂“文化烙印課”，取得了顯著的效果?；春＿\(yùn)營(yíng)管理區(qū)的悉心指導(dǎo)和全力支持，為新入駐申豐水泥的輔導(dǎo)員們后續(xù)開展工作鋪平了道路。

  此后，徐志森又組織專業(yè)人員對(duì)原有的管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)分層次進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，保持了企業(yè)骨干力量的穩(wěn)定性。同時(shí)，他實(shí)施了文化整合工程，在中國(guó)建材豐富的企業(yè)文化中，選取“創(chuàng)新、績(jī)效、和諧、責(zé)任”的企業(yè)價(jià)值觀、“三寬三力”的人文環(huán)境、“敬畏、感恩、謙恭、得體”的干部素養(yǎng)這三大文化內(nèi)核，簡(jiǎn)化體系，融入核心、積極倡導(dǎo)、大力推廣，通過(guò)組織宣講、講座培訓(xùn)，迅速實(shí)現(xiàn)了中國(guó)建材文化的植入和落地，推動(dòng)了整合工作的順利推進(jìn)。

  三大機(jī)制，激發(fā)活力

  機(jī)制不到位，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、缺乏激勵(lì)，企業(yè)就會(huì)失去活力，員工也會(huì)喪失主觀能動(dòng)性。上任不久，徐志森就對(duì)申豐水泥內(nèi)部管理主要癥結(jié)——機(jī)制開刀，破除陳規(guī)，引入了大機(jī)制：

  一是部室整合引入“賽馬機(jī)制”。借力中國(guó)建材的“賽馬機(jī)制”，參照機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，人員精干的“八部一室”設(shè)置原則，申豐水泥全面推行《職能部室管理人員競(jìng)聘上崗實(shí)施辦法》，擇優(yōu)錄用了17名中層管理人員，轉(zhuǎn)崗分流44名機(jī)關(guān)后勤人員，打造了一支“業(yè)務(wù)精、能力強(qiáng)、素質(zhì)高”的干部隊(duì)伍。

  二是考核管理引入績(jī)效機(jī)制。實(shí)施KPI管理，按層級(jí)和崗位職能把KPI分解到人，開展全員績(jī)效考評(píng)。申豐水泥多次組織人員到中聯(lián)水泥同類企業(yè)學(xué)習(xí)KPI管理，在調(diào)研績(jī)效管理工作基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際完善出臺(tái)了《全員績(jī)效考核管理辦法》、《工資二次分配實(shí)施方案》，確立了由崗位工資、績(jī)效工資、安全工資組成的員工薪酬結(jié)構(gòu)。此外，申豐水泥還成立了績(jī)效考評(píng)管理機(jī)構(gòu)，督導(dǎo)公司績(jī)效管理的執(zhí)行情況，月度績(jī)效考核有針對(duì)性地對(duì)利潤(rùn)、產(chǎn)量、成本、安全管理等方面進(jìn)行細(xì)化、量化，按照預(yù)算完成情況，客觀考核評(píng)定部門月度績(jī)效考核得分，嚴(yán)格按考核兌現(xiàn)薪酬和獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)了廣大職工積極性，提高了工作執(zhí)行力。

  三是人才培養(yǎng)開展崗位評(píng)定機(jī)制。為讓優(yōu)秀技能人才脫穎而出，改變技術(shù)人員青黃不接的現(xiàn)狀，申豐水泥深入開展了技術(shù)崗位評(píng)定工作，根據(jù)工種實(shí)際分為工藝、機(jī)修、電氣、技術(shù)管理、行政黨群、財(cái)務(wù)管理“六大類”開展，細(xì)化評(píng)定等級(jí)設(shè)定與晉升原則，全面建立以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、技能評(píng)審為基礎(chǔ)的價(jià)值分配體系。調(diào)動(dòng)干部員工學(xué)技術(shù)、長(zhǎng)才干的積極性。通過(guò)考核，生產(chǎn)一線中40多位技術(shù)過(guò)硬、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的操作者評(píng)聘為工人技師，并納進(jìn)人才儲(chǔ)備庫(kù)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；10余人參加在職研究生學(xué)習(xí)，200多人參加大專（本）函授及自學(xué)高考，提升廣大員工技能水平和知識(shí)面，拓寬高技能人才成長(zhǎng)空間，也增強(qiáng)了員工的凝聚力和向心力。

  中國(guó)建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)是人，企業(yè)為人，企業(yè)靠人，管理企業(yè)最應(yīng)該重視的是人?！倍巧曦S水泥以人為本的機(jī)制改革，激發(fā)了員工想干事、能干事、干成事的熱情，使企業(yè)面貌煥然一新。

  三大方法，挖潛增效

  在開展機(jī)制改革的同時(shí)，徐志森也開始著手優(yōu)化申豐水泥的日常經(jīng)營(yíng)管理工作，將先進(jìn)的管理方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到企業(yè)日常管理中，深挖潛力，提質(zhì)增效。

  申豐水泥挖潛增效采用了三大方法：

  一是租賃經(jīng)營(yíng)拓市場(chǎng)。組建對(duì)外粉磨租賃合作工作組，實(shí)現(xiàn)了對(duì)參股企業(yè)徐州豐源水泥有限公司的實(shí)質(zhì)性管控，同時(shí)租賃了高郵市華為水泥銷售有限公司，使公司的富余熟料部分找到了出路；通過(guò)借力中聯(lián)水泥的區(qū)域銷售優(yōu)勢(shì)，鞏固營(yíng)銷“龍頭”地位，實(shí)施“量本利”轉(zhuǎn)向“價(jià)本利”戰(zhàn)略，深化售后服務(wù)工作，組建專業(yè)售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)重點(diǎn)客戶開展定期上門走訪，指導(dǎo)客戶科學(xué)使用水泥，征求客戶意見建議，既樹立了良好公司的形象，有促進(jìn)了市場(chǎng)開拓，提升區(qū)域市場(chǎng)占有率。

  二是優(yōu)化工藝強(qiáng)質(zhì)量。針對(duì)申豐水泥一直沿用2006年以來(lái)工藝配料方案的現(xiàn)狀，輔導(dǎo)員組織技術(shù)人員深入實(shí)施技改工作，積極優(yōu)化配料工藝，收到了明顯效果。今年一季度窯臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、水泥磨臺(tái)時(shí)產(chǎn)量較去年同期分別提高2.73噸/小時(shí)、22.25噸/小時(shí)，噸熟料余熱發(fā)電量較去年同期提高8.72度，熟料3天強(qiáng)度也得到了提升。

  三是對(duì)標(biāo)管理挖潛力。“外部平臺(tái)對(duì)標(biāo)、內(nèi)部挖潛優(yōu)化”。通過(guò)參加淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)組織的對(duì)標(biāo)會(huì)，公司管理層對(duì)照區(qū)域內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)和先進(jìn)技術(shù)指標(biāo)，緊緊抓住“煤耗、電耗、成本”三大關(guān)鍵指標(biāo)，重點(diǎn)完成了脫硝、脫硫石膏、二線風(fēng)機(jī)群和熟料破碎機(jī)、一線煤磨皮帶秤、噴煤管技術(shù)優(yōu)化工作，加大工業(yè)廢渣、建筑垃圾等廉價(jià)可替代資源的摻加量。今年一季度噸熟料綜合電耗、噸水泥綜合電耗、噸熟料標(biāo)準(zhǔn)煤耗較去年同期分別下降2.33度、2.89度、0.07千克，成本費(fèi)用呈現(xiàn)穩(wěn)步下降態(tài)勢(shì)。

  2014年一季度，申豐水泥實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1556萬(wàn)元，同比增加4002萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。