宋志平：機制革命是推開國企改革的最后一扇門

　　這些年來，宋志平的身上有很多標(biāo)簽：首位同時擔(dān)任兩家央企的“雙料董事長”；帶領(lǐng)中國建材集團和中國醫(yī)藥集團兩家央企雙雙進入世界500強，他被譽為“中國的稻盛和夫”；帶領(lǐng)企業(yè)實施了大規(guī)模的混合所有制改革，被譽為“混合所有制改革教父”；出版10多部個人管理專著，為業(yè)界奉獻大量深邃的管理思想和可借鑒的管理案例，被譽為中國的“企業(yè)思想家”。

　　在11月17日舉行的2019彼得·德魯克中國管理論壇演講中，以中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長身份出席的宋志平分享了他關(guān)于企業(yè)管理的思考和趨勢觀察。

　　大家知道德魯克是管理中的大師，其實我們改革開放這些年，我們在企業(yè)的管理過程中，從不懂到懂到現(xiàn)在我們有這么多的500強，我們的管理水平應(yīng)該說和40年前相比已經(jīng)是今非昔比、有極大的提高。在這個過程中，我們不能忘記德魯克先生他在管理里面給我們的幫助。

　　德魯克先生還告誡我們，中國的事情應(yīng)該由中國人自己把它做好。也就是說，我們簡單的去學(xué)習(xí)西方的管理理論很難解決我們自己的問題。所以，我們必須洋為中用、古為今用，按照這樣一個想法我們來學(xué)習(xí)德魯克的理論。我覺得這是德魯克的真知。

　　所以，我們學(xué)習(xí)德魯克的理論不應(yīng)該把它當(dāng)成是教條，而應(yīng)該是把它當(dāng)成我們管理的指南，應(yīng)該這樣去想這個問題。
       宋志平現(xiàn)場演講原文：

　　今天中國的企業(yè)，包括全球的企業(yè)都遇到了一個比較大的問題，那就是利益到底應(yīng)該怎么分配？這是一個很大的問題。由于這樣的一個問題，又帶來了一系列的問題。所以，我今天給大家講的題目是《機制革命——讓企業(yè)成為共享平臺》。我想講三段話：

       好的所有制取決于所有者的開明

　　企業(yè)應(yīng)該是共享的平臺。我想這也符合德魯克先生的精神。大家知道，美國1979年大企業(yè)圓桌會議制定了一個原則——企業(yè)所有者利益最大化，即所有者至上。

　　這個理論指導(dǎo)資本主義社會到今天，但最近美國大企業(yè)圓桌會議發(fā)現(xiàn)這個理論有問題。所以，他們提出來企業(yè)其實是應(yīng)該照顧到利益相關(guān)者，而不應(yīng)該只照顧到所有者。

　　恰恰是因為這樣的一個理論，使得企業(yè)在分配上，在過去這么多年一直把所有者至上放在第一位。現(xiàn)在我們要重新來想這個問題，要重新修改規(guī)則。

　　在1950年前，那時貧富差距很大，1%的人占有20%的財富。但在60年代和80年代，中產(chǎn)階層的崛起，貧富差距在減少，1%的人只占15%左右的財富，也就是說平均度在增加。但到90年代再到現(xiàn)在，我們又回到1%的人占有20%的財富。這其實說明我們的規(guī)則出了問題。

　　我們的企業(yè)究竟是為了什么？我覺得應(yīng)該把所有者、經(jīng)營者和員工都考慮起來，員工不光有工資，應(yīng)該讓他們分一點公司的財富，這才合理。

　　所有者確確實實投了資本，但企業(yè)的財富不能都?xì)w現(xiàn)金資本所有。有人說公司是所有者的，我說公司是社會的。所有者和公司之間，所有者是個投資人?，F(xiàn)代有限公司的核心是“有限”，它保護所有者只負(fù)有限的責(zé)任。同時，它也限制了所有者的權(quán)力。不是說公司去維護所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。

　　過去講董事代表股東利益，其實董事應(yīng)該代表公司的利益。所有者不得操縱董事會，這應(yīng)該是我們現(xiàn)在要做的。因為公司是有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，所有者只能享受所有者應(yīng)有的權(quán)利，而不能超過這個權(quán)利，也不能控制董事會。

　　董事會要對公司負(fù)責(zé)，每位董事對自己負(fù)責(zé)，這是大邏輯?？上覀儾]有這么做，也沒有這么想。

　　我覺得現(xiàn)在應(yīng)該是改變規(guī)則的時候了。應(yīng)該讓所有者和經(jīng)營者，和我們的管理者共享企業(yè)的財富。

　　我去年到華為，跟任正非進行過一次暢談。大家問為什么華為崛起了？我覺得是兩點：

　　有任正非這樣一個企業(yè)家精神

　　有任正非的財散人聚的機制

　　他告訴我就是分享，所有者、經(jīng)營者和管理者分三份，他說所謂資本都在這些經(jīng)營者和技術(shù)的骨干的腦殼里。

　　去年我去到萬華，是煙臺一個國有小企業(yè)，經(jīng)過幾十年發(fā)展成為中國的“巴斯夫”。去年640億元的收入，164億元的利潤。國企是可以搞好的，但必須改革才能搞好，改革能成功，才能成為現(xiàn)代企業(yè)。

　　萬華是怎么成功的呢？恰恰也是用了共享。國有股占20.6%，員工持股占有20%，剩下是散戶。同時，萬華的科技分紅很厲害，只要誰的技術(shù)創(chuàng)造了效益，拿出效益15%獎勵你，一分五年。

　　恰恰是因為這種機制，萬華成為國企改革的一面旗幟。恰恰因為科技分紅這樣一個機制，使得萬華成為在全球化工領(lǐng)域里面一個高端的化工廠。

　　大家戴的眼鏡片是樹脂的，全世界只有3家能做，萬華能做。這個眼鏡片的樹脂要30多萬塊錢一噸，而普通樹脂只有1萬多塊錢一噸，為什么萬華做得出來呢？是因為這種共享機制。

　　說到共享，其實我們并不陌生。清朝的晉商年終分紅的時候，東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計們一份這樣分配。所以有了晉商票號那樣好的一種經(jīng)濟體。我講這些的意思就是說，一定要改變我們現(xiàn)有的分配規(guī)則。

　　十九屆四中全會有一段話這樣寫道：要著重保護勞動所得，增加勞動者勞動報酬，提高勞動報酬在初次分配中的比重，健全勞動、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數(shù)據(jù)等生產(chǎn)要素的市場評價貢獻，按貢獻決定報酬的機制。

　　這段話是講我們不能只說資本和土地取得報酬，包括數(shù)據(jù)這些都成為今天共享的要素，十九屆四中全會也是第一次把分配機制放到了國企改革。

　　這確確實實是我們現(xiàn)在該思考的一個事情。不光國企、包括民企，國企要改革，民企也要改革，好的所有制并不一定有好的機制，民營企業(yè)也不是哪個企業(yè)都像華為，關(guān)鍵取決于所有者的開明。

　　推開國企改革最后一扇門

　　接下來介紹一下國企改革現(xiàn)在在做什么。盡管上禮拜我已經(jīng)正式退休了，但我是中國企業(yè)改革研究會的會長，這還是很沉重的一個擔(dān)子。

　　前幾天有媒體問我，說我做了40年的改革，要離開崗位最大的遺憾是什么呢？

　　我說最大的遺憾，就是沒有在國有企業(yè)建立起這種充滿活力、能夠共享的一個機制。我在離開央企的最后，寫了一篇萬字長文，叫《機制革命——推開國企改革的最后一扇門》。

　　這就是我第二個觀點，國企改革改了40年，大家說改革怎么這么漫長？我們過去說到2020年基本解決改革的問題，最近大家看國務(wù)院改革領(lǐng)導(dǎo)小組開會，說要在未來三年攻堅來解決問題。

　　難在什么地方？國企今天的改革我可以說解決了大部分問題，因為把國有經(jīng)濟和市場結(jié)合是世界難題，全世界都遇到了。西方的企業(yè)既搞過國有化，也搞過私有化，但搞不來，最后全部都私有化了。

　　但中國是社會主義國家，我們不可能全面搞私有化，我們要探討把國有經(jīng)濟和市場經(jīng)濟相結(jié)合。有沒有這樣一條道路，我們在實踐。

　　應(yīng)該說40多年我們找到了這樣的一條道路，那就是混合所有制，混合所有制把國有經(jīng)濟和市場緊緊的結(jié)合在一起。如果不是混合所有制，中國的央企和中國的國企就沒有今天，中國央企70%的資產(chǎn)是在上市公司，如果沒有這場上市改造，今天中國的央企和國企還存在嗎？很多都不存在了。

　　中國央企和國企的發(fā)展、競爭力源于改革。改革的邏輯是什么？

　　一是體制上。國資委管資本，從過去管人、管事改成管資本為主。

　　二是制度上?，F(xiàn)代企業(yè)制度，現(xiàn)代企業(yè)制度2004年提出，四句話，十六個字“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”。但這里最難的是政企分開。但現(xiàn)在我們能做到，所有國有企業(yè)都從過去的《企業(yè)法》改變成了《公司法》，也就是所有的國有企業(yè)都是《公司法》注冊，這也是很大的一個成就。

　　三是改機制。過去國有企業(yè)開始的時候是干多干少一個樣，干和不干一個樣，工資能升不能減，職務(wù)能挺拔晉升不能降。企業(yè)入門后就是鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資，能進不能出。

　　這就使得國有企業(yè)沒有效率，使得國有企業(yè)大規(guī)模倒閉。我們把三千萬員工扔到改革的半路上，讓他們下崗，每每想起來，我心里就隱隱作痛。大家跟著我們做了那么多年，突然有一天告訴他，我們在競爭中失敗了，對不起，給兩萬塊錢，你回家吧。這都是我們發(fā)生過的事情。

　　那時候我們提出的叫“三項制度改革”，勞動制度、分配制度和人事制度，解決的就是能上能下、能多能少、能進能出，解決的就是效率問題。

　　但今天我們到了一個財富時代，今天的改革肯定不能再用過去的辦法。所以，今天我們的機制還要進行新的突破。

　　去年在國有企業(yè)改革座談會上劉鶴同志說，“傷其十指，不如斷其一指”?！皵嗥湟恢浮敝傅木褪且獧C制改革，要激活國有企業(yè)的微觀活力。最近國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組開會，也是最后落實在機制改革。

　　最后看這種邏輯，我們改體制改制度，到底是為了什么？如果我們改了體制，如果我們改了制度，如果我們的機制不改，如果我們企業(yè)里的這些微觀的活力沒有，這個體制改和制度改毫無疑義。

　　所以前面的改革是為最后機制改革鋪墊。但機制改革真的很難，難于上青天。難在很多管理層害怕企業(yè)的經(jīng)營者，害怕企業(yè)的員工富裕了。

　　所以，我說其實這些改革發(fā)不了大財，只能是打造更多的中產(chǎn)階層，減少兩極分化，這是一個進步的意義。

　　同時，我們要提高企業(yè)的效率同時又要共享，用什么樣的辦法才能達到？就是機制革命。機制的東西改了以后，既能夠保證效率，又能夠共享。最后還保證了所有者利益。沒有機制都是廢銅爛鐵，最后每一年都要清理“僵尸企業(yè)”。為什么成為“僵尸”，為什么“僵尸”層出不窮？就是因為我們沒有機制。

　　我們的三段式改革走到了最后，必須推開這扇門，在這個問題上不能再猶豫。我們必須放手一搏，與其落后，與其死掉，不如放手一搏去改革，獲得新生。

　　央企、國企今天的生存者都是因為改革創(chuàng)新有了今天，如果今天不繼續(xù)改革和創(chuàng)新，明天我們依然會死掉。

　　從“老三樣”到“新三樣”

　　面對機制革命，到底我們在做什么？我們在從老三樣到新三樣。

　　老三樣剛才給大家講了，就是“三項制度”，其實即使三項制度，我們今天并沒有做徹底，甚至有的企業(yè)還在回潮。在三項制度的問題上只能半市場化，但即使半市場化，也給國企帶來了強大活力，如果沒有半市場化，我們也沒有今天。

　　但今天到了財富時代，我們給予員工的不應(yīng)再是那點工資和獎勵，應(yīng)該讓他們分享財富。所以我們現(xiàn)在推出了新三樣改革，哪三樣呢？

　　1、員工持股，骨干持股，讓骨干、員工持股

　　中國建材在合肥有一個水泥設(shè)計院，2003年搞了員工持股，70%是院里的，30%是骨干的。有6家員工持股公司，這家公司發(fā)展到今天，成為建材行業(yè)里最好的一個院。有些上市的院都沒有它好，為什么？雖然上了市，內(nèi)部并沒有機制

　　2、管理層股票計劃

　　在上市公司里邊給管理層設(shè)置股票期權(quán)、限制性股票和股票增值權(quán)，在這三個權(quán)利里邊，我還是比較喜歡股票增值權(quán)，也就是西方人講的影子股票，因為不動錢，讓員工去買那么多的股票，怎么現(xiàn)實呢？

　　所以現(xiàn)在我們都在推這個東西，實際上是一個股票增值給你的獎勵，因為是上市公司了，管理層必須和買股票的股民利益同向，如果自己的管理層都不擁有股票，投資者憑什么買你的股票呢？

　　3、工廠進行超額利潤分紅權(quán)，即我們的額定利潤之上多做的那些要拿一部分出來給管理層和員工，也就是分成。

　　大家知道張五常有個“佃農(nóng)論”，就是講的佃農(nóng)把地租去，交租子是一定的，剩下的歸佃農(nóng)所有，也就是分土地的收益分成制，這比找長工好，長工是每天付工資的，收成和他沒關(guān)系。

　　我就常常想起，小時候看的動畫片《半夜雞叫》，周扒皮為了長工干活，每天晚上半夜里就捅雞去，讓它們打鳴，然后高玉寶他們就下地，可他們不會好好干，因為沒有機制。

　　機制很重要。中國建材的工廠現(xiàn)在就是這樣施行：15%的超額利潤分給大家，其中一把手分10%，班子分20%，職工大家分70%，效果非常好。

　　由過去“要我做”變成“我要做”，采購的人員大家一定要壓低價格，工廠的人員一定要解決跑冒滴漏，降低成本，銷售的人員一定不能盲目降價，同時要收回貨款。在這個過程中，不就是機制在發(fā)揮作用嗎？

　　所以企業(yè)里有了機制，就不需要神仙。我以前在北新當(dāng)過廠長，前邊八任廠長做得一塌糊涂，我接這個工廠時瀕臨倒閉。

　　我當(dāng)時30多歲，我很年輕，我不懂管理，但我懂人心。我問員工，你們干嗎這樣？員工說我們好多年沒分過房，好多年沒漲過工資。

　　我終于明白了，明天開始掛上個氣球，上面帶個調(diào)幅，“工資年年漲，房子年年分”，氣球飄上去。幾千名員工看到了這個氣球，馬路外邊也看到了氣球。我當(dāng)了十年廠長，那個企業(yè)成為優(yōu)秀的上市公司，去年稅后利潤24個億。當(dāng)年那個氣球掛上去的就是個機制，有了機制不需要神仙，沒有機制神仙也做不好企業(yè)。這就是我的體會。

　　但這比登天還難，為什么？我剛才講到新三樣，我們的股權(quán)，員工持股，現(xiàn)在限制我們不能超過30%，一把手的持股不得超過1%。股票計劃限制無論是賺了多少錢，最后兌現(xiàn)的時候不得超過收入的40%，剩下的股票通通注銷。也就是說，給你限制了。

　　你說你搞超額利潤分紅權(quán)，我們有一個工資總額在那兒限著，超過工資總額那不行，所以有這些限制。

　　我希望未來的改革破掉這些限制，我們還能往前再邁一步。

　　我問過有些制定政策的人：你的阿拉伯?dāng)?shù)字從哪兒算出來的？根據(jù)是什么？為什么1%，不是1.1%？為什么30%，不是30.05%？

　　我說我是學(xué)數(shù)學(xué)的高材生，我不知道你們這個邏輯是怎么算出來的，萬一弄個30.05%行不行？不行。

　　所以我們還是要解決抱殘守缺，那些傳統(tǒng)觀念和條條框框就叫“殘”、就叫“缺”。我們要把這些做好，機制做好，因為機制的革命可以讓企業(yè)達到共享，同時可以提高企業(yè)效益。

　　我講這一大段話也是想跟大家講現(xiàn)在企業(yè)所遇到的問題。我在國企待了整整40年，1994年，我就是北新建材(21.890,0.09,0.41%)的董事長，那時做百戶試點，我當(dāng)時認(rèn)為這個企業(yè)上了市，國有企業(yè)上了市，就是股份公司了。

　　當(dāng)時我們的方向是股份制改革，當(dāng)時認(rèn)為股份制改革了就不再是傳統(tǒng)的國企，就完全市場化。不知道是從哪從什么時候開始，我們的文件里規(guī)定，所有對政府、政部門、官員的規(guī)定，后邊都加一句話“國企參照執(zhí)行”，參照執(zhí)行后邊有個括弧，含國企絕對控股和相對控股企業(yè)。所以，我們上市后分分鐘又都回到了傳統(tǒng)國企的那個體制。

　　十八屆三中全會的決議非常好，決議里把混合所有制作為基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。什么叫混合所有制？就是國有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制里邊可以搞職業(yè)經(jīng)理人，可以搞員工持股，打開了大門。我覺得時代又來臨了，大門又打開了。

　　有人又提出來說，混合所有制里也有國有混合，國有混合仍然視同國有企業(yè)。我一想壞了，這又勾了回去。這些年為什么我做改革發(fā)展研究會的會長，我是想真的在這方面努力。

　　我們遇到了挑戰(zhàn)，就是競爭中性。我們必須是競爭中性，我們在市場上競爭、和民企競爭、和外資競爭，如果我們帶著紅帽子去競爭，那公平嗎？

　　我們必須要改革自己，成為混合所有制。國有資本做強、做大、做優(yōu)不見得每一個國有企業(yè)都無一例外的做強、作大、做優(yōu)，國有企業(yè)的個數(shù)、家數(shù)也沒有必要越多越好，我們要抓大放小。我對改革還是充滿信心，但我也覺得改革步履艱難。但我總講一句話，“不信東風(fēng)喚不回”。