宋志平：中國建材為何未遭“國進(jìn)民退”指責(zé)？

　　有人說，商場是沒有硝煙的戰(zhàn)場，狹路相逢，不是你死就是我活，而宋志平卻說，不是誰吃掉誰的問題。

　　中國建材集團(tuán)（下稱中國建材）6年中吸納了480余家企業(yè)，其中水泥企業(yè)超過300家，半數(shù)以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進(jìn)民退”的指責(zé)。

　　7月10日，宋志平攜新書《央企市營》在京亮相，這是繼《包容的力量》之后，宋志平又一部有關(guān)國企改革發(fā)展思考性的文集，引起廣泛關(guān)注。宋志平在此間接受了記者的專訪。

　　值得一提的是，國務(wù)院國資委副主任邵寧親自為該書作序，稱宋志平“是一位成功的企業(yè)家”。

　　“沒有槍、沒有炮，別人幫我們造”

　　宋志平是典型的“跨界掌門”，正是因此，他成了最忙的央企負(fù)責(zé)人之一。作為中國建材和中國醫(yī)藥集團(tuán)（下稱國藥集團(tuán)）的董事長，宋志平是第一個(gè)也是目前唯一一個(gè)同時(shí)擔(dān)任我國兩家央企董事長的企業(yè)家。

　　現(xiàn)在宋志平的時(shí)間大致分成三部分，中國建材和國藥集團(tuán)各占1/3，有時(shí)太忙了，他告誡自己，千萬別講串了；還有1/3用于社會活動，宣講他的“大企業(yè)”和“央企市營”等理念。

　　宋志平創(chuàng)造性地提出并實(shí)施“央企市營”新模式，帶領(lǐng)兩家央企走出了一條資本運(yùn)營、聯(lián)合重組、管理整合和集成創(chuàng)新的跨越式發(fā)展道路。

　　很難想象，中國建材曾有過異常艱難的歲月。宋志平兩次走上國企負(fù)責(zé)人的崗位，都是作為“救火隊(duì)員”上場的。

　　1993年，36歲的他出任北新建材總廠負(fù)責(zé)人，那時(shí)企業(yè)正處于國企脫困的艱難時(shí)期，發(fā)工資都十分困難。銀行不給北新貸款，沒錢買原材料，宋志平就發(fā)動大家把家里存款拿出來，集資了400萬元，買來了第一批原材料。幾年后，北新建材成為了著名的上市公司、全國新型建材行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

　　2002年初，宋志平再次臨危受命，擔(dān)任母公司中新集團(tuán)中國建材前身　總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的中新營業(yè)規(guī)模雖達(dá)20多億元，但賬上趴著32億元逾期負(fù)債，財(cái)務(wù)室被貼上封條，處在風(fēng)雨飄搖之中。他上任后，對企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的改革重組，終于力挽狂瀾，使企業(yè)進(jìn)入了健康發(fā)展的快車道。

　　如今10年過去，中國建材集團(tuán)圍繞主業(yè)果斷退出218家企業(yè)，聯(lián)合重組了480余家企業(yè)，成為全國乃至全球建材行業(yè)的排頭兵之一。

　　宋志平說，在北新工作22年，從技術(shù)員到推銷員再到一把手，讓他明白了兩件事：第一，企業(yè)的每一分錢掙得都不容易；第二，學(xué)會了處理自己和他人之間的關(guān)系。

　　宋志平給記者留下的印象是溫和、儒雅、低調(diào)，見面常帶微笑。他的一大特點(diǎn)，就是過去20多年，特別是自從做一把手以來，從沒和屬下紅過臉、拍過桌子。10年銷售工作的生涯也影響了他的一生，使他在各種復(fù)雜人際關(guān)系中游刃有余，意識到溫和也是一種力量。

　　調(diào)任中新集團(tuán)總經(jīng)理后，宋志平也明白了兩件事，他說第一是做大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人最重要的是要將問題想清楚；第二是資源從哪里來。

　　“做大企業(yè)，不能單靠創(chuàng)造和積累，還要靠重組和整合，就是‘沒有槍、沒有炮，別人幫我們造’。從產(chǎn)業(yè)與資本的結(jié)合，到進(jìn)一步和資源的結(jié)合，這一場場跨越，是大企業(yè)必須面對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。”宋志平說。

　　中國建材曾經(jīng)面臨兩大煩惱—— 一缺資金；二缺資源。2006年3月，中國建材（3323，HK）在香港聯(lián)交所掛牌上市，雖然融到了20多億元資金，但公司業(yè)務(wù)涉及輕質(zhì)建材、玻璃纖維及工程業(yè)務(wù)，僅有數(shù)量極少的新型干法水泥。而投資者對水泥特別感興趣，各種水泥股票都是基金重倉。

　　從香港回來后，宋志平啟動了他的重組和整合，第一場重組在徐州，是當(dāng)時(shí)“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中國建材在徐州有兩條生產(chǎn)線，雙方打得昏天黑地，而中國建材處于下風(fēng)，用宋志平后來的話說，“如果海螺再加把勁，就把中國建材徹底打垮了”。

　　雖然中國建材在徐州兩條生產(chǎn)線，一條5000噸，一條3700噸，但論實(shí)力根本無法和海螺相比，徐州海螺是條萬噸線，當(dāng)時(shí)同樣技術(shù)水平的生產(chǎn)線全球只有7條。中國建材在徐州的兩條線屬于小馬拉大車，效率很低，盡管如此，這卻是當(dāng)時(shí)中國建材手中的主要水泥廠，失去徐州意味著全盤皆輸。

　　接下來發(fā)生了一場一反常態(tài)的重組，為了完成這場重組，宋志平派人去安徽蕪湖找海螺負(fù)責(zé)人，希望重組徐州海螺。當(dāng)時(shí)很多人都覺得不合常理，海螺也覺得中國建材的廠太破了，不愿被收。但中國建材開出了一個(gè)好價(jià)錢，拿出在香港融資額的一半重組徐州海螺，交易終于達(dá)成。

　　將徐州海螺納入麾下第一年，中國建材就掙回3億元利潤，更重要的是借此宋志平向資本市場宣布，中國建材要做水泥了！從此，左手資本，右手重組，中國建材開始一路狂奔，其旗下水泥生產(chǎn)線幾乎都是從別人手中重組得來。[Page]

　　汪莊會談開啟“央企市營”之路

　　中國建材在過去短短6年中吸納了481家企業(yè)，其中水泥企業(yè)超過300家，半數(shù)以上都是民企。不過，宋志平并未遭到過“國進(jìn)民退”的指責(zé)。

　　據(jù)記者了解，目前中國建材正在組建西南水泥，整合西南地區(qū)水泥資源，這也是中國建材啟動水泥業(yè)務(wù)的聯(lián)合重組以來，繼組建南方水泥、北方水泥和中聯(lián)水泥之后又一區(qū)域性的聯(lián)合重組。

　　2011年新年，宋志平收到一份來自哈佛商學(xué)院的一份禮物：中國建材旗下的南方水泥在聯(lián)合重組和管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，被列入哈佛商學(xué)院管理案例。而作為聯(lián)合重組經(jīng)典案例之一，南方水泥的整合并非一開始就得到外界認(rèn)可。甚至曾有媒體把中國建材的聯(lián)合重組稱為“瘋狂收購”和“大躍進(jìn)”。

　　后來中國建材備受關(guān)注的“央企市營”模式，就誕生于這種“大躍進(jìn)”式的“瘋狂收購”之中，而“汪莊會談”則是中國建材開啟這一模式的重要里程碑。

　　2007年4月，杭州西湖畔汪莊飯店，幾位茶客從早晨喝到晚上，請客者正是宋志平。這頓茶喝得并不輕松，原因是宋志平要“虎口拔牙”。

　　“我們在南方?jīng)]有一家水泥企業(yè)，當(dāng)時(shí)打算在浙江抄底。”宋志平回憶說。被他請來喝茶的客人分別是浙江水泥、三獅水泥、虎山水泥、尖峰水泥負(fù)責(zé)人，這四家企業(yè)占南方水泥市場半壁江山。

　　那時(shí)，浙江有多條新型干法水泥線，技術(shù)與裝備都很先進(jìn)，不過惡性競爭異常激烈。上述四家企業(yè)都被外資或其他競購對手盯著，宋志平?jīng)]時(shí)間一家家攻克，他選擇了主動拋出橄欖枝，希望這四家企業(yè)同時(shí)能夠接受重組。

　　接近宋志平的人說，宋志平的職業(yè)生涯充滿許多反敗為勝的戲劇性逆轉(zhuǎn)，但央企身份從來都不是他的底牌，即使汪莊會談，火燒眉睫，他也沒有“仗勢欺人”，而是動之以情、擺明利害：與其大家打亂仗，水泥價(jià)格已從400元/噸打到200元/噸，低得不能再低，假若賣給四家不同的企業(yè)還是難免都要虧損，不若大家聯(lián)合重組。

　　據(jù)說當(dāng)天宋志平還帶去了一些小禮品作為見面禮分送給四位水泥大佬，宋志平的坦誠也給他們留下了良好印象。盡管談判艱難，但這四家企業(yè)最終都欣然加入了中國建材。

　　原本在南方不產(chǎn)一兩水泥，通過聯(lián)合重組中國建材在該地區(qū)水泥市場占據(jù)了主導(dǎo)地位。宋志平說，現(xiàn)在中國建材成員企業(yè)有數(shù)百家，其中有半數(shù)企業(yè)是由民營企業(yè)家轉(zhuǎn)型過來的職業(yè)經(jīng)理人在管理著。由于聯(lián)合重組后的市場效應(yīng)和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中國建材以后，自身資本的價(jià)值不是小了而是大了，掙的不是低了而是高了，得到了實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

　　“國民共進(jìn)”

　　中國建材大力倡導(dǎo)并推進(jìn)“央企市營”，追求包容性成長，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，一直致力于探索超越所有制的發(fā)展模式。

　　中國建材對重組企業(yè)采取“三七原則”：作為“央企市營”核心之一的多元化股份制，采取的是“正三七”和“倒三七”的股本結(jié)構(gòu)?！罢摺本褪窃谏鲜泄纠?，集團(tuán)要持有30%的股份，作為第一大股東相對控股；股份公司所屬子公司通過權(quán)益融資施行股份制，采取“倒三七”，即股份公司至少持有70%股份，其他由社會所有人所有。這樣就把市場機(jī)制引入央企內(nèi)部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業(yè)發(fā)展。

　　宋志平強(qiáng)調(diào)，聯(lián)合重組是行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，央企不做，外企、跨國公司也要做，央企與民企聯(lián)合重組是一個(gè)優(yōu)勢互補(bǔ)、共同發(fā)展的過程，不是誰吃掉誰，是大家共生、多贏的發(fā)展模式，是為了大家共同的活路。

　　另外，在宋志平看來，企業(yè)的價(jià)值孕育于行業(yè)價(jià)值之中，只有行業(yè)價(jià)值提升了，企業(yè)的價(jià)值才能得到保證。當(dāng)前產(chǎn)能過剩是我國水泥等行業(yè)普遍存在的問題。到去年年底，中國水泥過剩24%，水泥行業(yè)已屬于“絕對過?！?，也就是說無時(shí)不過剩、無處不過剩。除水泥外，平板玻璃、鋼鐵、煤化工、多晶硅及風(fēng)電設(shè)備等行業(yè)也存在類似的問題，行業(yè)集中度低，“散”、“小”、“差”、“亂”問題突出。追溯到2006年，全國約有5000多家水泥企業(yè)，其中前10名的企業(yè)產(chǎn)量僅占全國總產(chǎn)量的15%左右，而發(fā)達(dá)國家前10名水泥公司占據(jù)了60%左右的市場份額。產(chǎn)能過剩，行業(yè)集中度低，企業(yè)數(shù)量眾多而且過度分散，引發(fā)市場惡性競爭是宋志平不愿看到的。

　　“經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)調(diào)整歸根結(jié)底需要企業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，由誰來把眾多散、亂、差的企業(yè)組織起來，這是我國整個(gè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整或者產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整無法回避的問題?！彼沃酒秸f。

　　據(jù)悉，在中國建材內(nèi)部，有一個(gè)大家所熟知的公式：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。中國建材聯(lián)合重組民企，從來沒有強(qiáng)買強(qiáng)賣，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份，多數(shù)原來企業(yè)的負(fù)責(zé)人都繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，央企與民企兩種要素的積極性都得到了充分發(fā)揮。如今集團(tuán)創(chuàng)造的利潤大約60%歸屬于廣大社會投資者和股民。

　　這樣，“你中有我，我中有你”，“國民共進(jìn)”，在聯(lián)合重組過程中，地方政府歡迎，民企高興，央企也受益。