宋志平：水泥行業(yè)的并購機(jī)遇

　　宋志平，1956年出生，曾經(jīng)擔(dān)任北京新型建筑材料總廠廠長，北新建材集團(tuán)有限公司董事長，入選2011年“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖”榜單。

　　在宋志平帶領(lǐng)下，中國建材集團(tuán)的營業(yè)收入從20億到近2000億元的歷史性跨越，為建材行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)業(yè)升級(jí)做出貢獻(xiàn)。記者對(duì)話宋志平，探討了中國建材重組西南水泥的戰(zhàn)略，以及企業(yè)在并購、重組時(shí)應(yīng)該把握的關(guān)鍵因素。

　　去年12月，中國建材在成都宣告 “西南水泥有限公司”正式成立，這家注冊(cè)資本100億元的公司計(jì)劃用兩到三年左右時(shí)間，通過重組聯(lián)合等方式，在云、貴、川、渝三省一市水泥產(chǎn)能超過1億噸，占西南區(qū)域20%-25%市場份額， 成為區(qū)域內(nèi)最大的專業(yè)水泥公司。

　　但是在重組前，受四川地震災(zāi)后大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的拉動(dòng)，西南地區(qū)水泥需求急劇增長， 吸引了諸多投資者，西南地區(qū)水泥產(chǎn)能快速擴(kuò)張， 導(dǎo)致 產(chǎn)能過剩、集中度低、惡性競爭，正是大規(guī)模重組的好時(shí)機(jī)。

　　在進(jìn)入西南市場之前，中國建材主要以旗下中聯(lián)水泥、南方水泥、北方水泥為平臺(tái)快速推進(jìn)聯(lián)合重組，已經(jīng)成功構(gòu)建了淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)、東南經(jīng)濟(jì)區(qū)和北方地區(qū)三大戰(zhàn)略區(qū)域，聯(lián)合重組的水泥企業(yè)超過200家，產(chǎn)能達(dá)2.2 億噸。

　　記者：

　　我們先從最近的一個(gè)熱點(diǎn)話題聊起，首先中國建材和西南水泥的聯(lián)合重組，請(qǐng)您介紹一下當(dāng)前的進(jìn)展情況？

　　宋志平：

　　西南水泥是去年12月，我們剛剛組建了一家公司，現(xiàn)在西南發(fā)展得非常快，現(xiàn)在西南水泥能夠并表的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到6000多萬噸。簽了合同，要進(jìn)來的大概是8000多萬噸。要是把所有的有合作意向的企業(yè)都放在一起的話，大概有1.6億噸左右。 所以西南水泥重組的速度比當(dāng)年南方水泥還要快些。我希望到今年六月，能夠并表的產(chǎn)能超過1億噸。西南的三省一市，整個(gè)布局也非常合理，發(fā)展很迅速，當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)也十分的響應(yīng)，大家也非常愿意加入到西南水泥中來。

　　記者：

　　據(jù)我們了解西南地區(qū)的水泥行業(yè)，或者是企業(yè)主，可能不如東部企業(yè)較為成熟，網(wǎng)上有些說法說，西南水泥的重組困難要多一些，比如說競爭對(duì)手要多一些。比如說有些水泥企業(yè)還是比較盈利的，賺錢的，就不愿意把公司賣出去，而且他們的投資渠道也相對(duì)較少，如果把水泥企業(yè)賣給我們了，可能投資渠道相對(duì)就沒有了。您怎么看待這種說法？

　　宋志平：

　　好像我了解的情況還不完全是這樣，西南水泥的大規(guī)模的建設(shè)是在汶川大地震以后。汶川大地震之后， 西南水泥的價(jià)格曾經(jīng)很高，所以當(dāng)時(shí)一哄而上，上了不少水泥廠，但是之后，就出現(xiàn)很大的競爭，很多省的水泥，像成都，重慶，水泥都降到了200元一噸，這樣的話，他們基本不盈利，都在虧損上下。從西南水泥的業(yè)主來講，他們是有重組的意愿和訴求，而且是強(qiáng)烈的意愿和訴求。

　　所以并不是說，他們不愿意賣。當(dāng)然，因?yàn)橹袊F(xiàn)在在重組，像中國南方水泥，中國聯(lián)合水泥，北方水泥，大家看到重組以后有很好的效益，這樣水泥的業(yè)主對(duì)價(jià)格的期望值相對(duì)比較高， 比當(dāng)年我們重組南方的時(shí)候，他們心理上有些變化。所以這樣的話，使得我們?cè)俳M建西南水泥的時(shí)候，成本比當(dāng)年組建南方水泥和中國聯(lián)合水泥的時(shí)候，要偏高一些。

　　其實(shí)，當(dāng)年其實(shí)在南方水泥重組的時(shí)候，各種困難也有，我老說重組是最有藝術(shù)的一種經(jīng)營或者是說經(jīng)營難度最高的一種方式。所以大部分是在做“人 ”的工作，難度肯定是有，但是現(xiàn)在整體來說，西南水泥的重組是比較順利的。

　　記者：

　　在您的重組經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，對(duì)您來說最為驚險(xiǎn)或者最難搞的企業(yè)主，有沒有一些案例？

　　宋志平：

　　要說比較驚險(xiǎn)的，其實(shí)當(dāng)年徐州海螺重組難度還是比較大的，我們要從海螺集團(tuán)，這么一個(gè)巨無霸里面的一條萬噸線拿過來，難度很大的。但是如果當(dāng)時(shí)不拿過來，那條線和我們旁邊當(dāng)時(shí)的中國聯(lián)合水泥的淮海水泥有激烈的競爭，所以我們必須要把它拿下來。當(dāng)時(shí)在做那場工作的時(shí)候，感覺重組還是不重組是中國建材在水泥業(yè)務(wù)的生死之戰(zhàn)。 事實(shí)證明，今天我們拿下他來也是對(duì)的。從另一方面，當(dāng)年我們?cè)俳M織南方水泥的時(shí)候，大家都知道有個(gè)著名的“汪莊談判”。實(shí)際上是四家核心企業(yè)，當(dāng)時(shí)他們也都有一些外資，跨國公司在盯著他們，有的都付了定金，有的經(jīng)過盡職調(diào)查，但是當(dāng)時(shí)中國建材還是下定決心把這四家組織到一起，才能有后來的150家組織在一起。所以做這些，有的媒體叫“虎口拔牙”。

　　當(dāng)然不像 “虎口拔牙”是那樣子，但至少論他的重要性，都是我們關(guān)鍵的一戰(zhàn)。

　　“汪莊談判”對(duì)后來我們組建的南方水泥，現(xiàn)在具有1.2億噸，是至關(guān)重要的。其實(shí)這次我們到西南去，也是這樣，我們有拿下幾大家，像利森 、科華 ，等等這些大家的，現(xiàn)在還有幾家。 中國建材一個(gè)很重要的（策略），就是著眼于區(qū)域，著眼于營造核心利潤區(qū)。也就是說我們?cè)诖髤^(qū)域里做，最好是在大區(qū)域里的小區(qū)域，在小區(qū)域里增加我們的市場占有率，增加我們的定價(jià)實(shí)力。因?yàn)樗嗍嵌掏犬a(chǎn)品，他的運(yùn)距不過是150公里，所以我們認(rèn)為水泥不能分散地搞，不能成線地搞，要成片的搞。成片搞得時(shí)候，片中還有片，區(qū)域中還有區(qū)域。所以我們希望在西南建立核心利潤區(qū)，因?yàn)槲髂虾湍戏剿嘤植惶憷?，相?duì)來講，它的交通條件不太便利，還有區(qū)位分割比較厲害，所以西南更適合建立核心利潤區(qū)。這是西南和南方很大的不同—就是要營造核心利潤區(qū)。

　　記者：

　　好像是全世界的并購，保守地講，80%都是失敗的，為什么中國建材能夠成功？

　　宋志平：

　　并購失敗率是80%， 是以前的說法。大概現(xiàn)在國際上的并購，50%是成功的。成功率大大提高了，但即使是這樣，并購還是極其有風(fēng)險(xiǎn)的一場活動(dòng)。從中國建材來講，從這家企業(yè)的發(fā)起，就是一路重組過來的，重組就構(gòu)成了他生存的一種文化，所以在中國建材里，它的文化適應(yīng)并購。另一方面，他有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略，不是為大而大，也不是為多而多， 而是要為著盈利。中國建材的并購有四個(gè)原則：第一，是不是滿足我們的戰(zhàn)略，像我剛才講的，是不是在我們的區(qū)域里，如果不在我們區(qū)域里，即使賺錢，也不要，因?yàn)閷?duì)我們?cè)械钠髽I(yè)形成不了協(xié)同的效應(yīng)。第二，我們希望我們并購的企業(yè)和原有的企業(yè)能有協(xié)同的效應(yīng)，就像我剛才講的徐州海螺，和我旁邊的企業(yè)之間能有協(xié)同的效應(yīng)。所謂協(xié)同效應(yīng)，不僅并購后的企業(yè)能夠賺到錢，原有的系統(tǒng)也要水漲船高，也要賺錢。所以并購?fù)行┳h價(jià)，但是議價(jià)誰來出呢，應(yīng)該是市場出，其實(shí)你看來我多支付了一些，但是實(shí)際上并不是我出的，是市場出的，因?yàn)椴①徶?，大家打架，把價(jià)格壓得偏低，并購之后，價(jià)格理性恢復(fù)，就會(huì)賺錢。

　　記者：

　　其實(shí)并購從根本上講，他最重要的盈利性質(zhì)，也是為了達(dá)到定價(jià)權(quán)吧？

　　宋志平：

　　是。

　　記者：

　　從咱們來講，水泥行業(yè)要達(dá)到定價(jià)權(quán)，需要做到哪些方面？因?yàn)橹皟r(jià)格打得很低，惡性競爭。

　　宋志平：

　　對(duì)。是的，因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)的發(fā)展過程來看，剛開始的時(shí)候是大家都獨(dú)立地建廠，但是市場開始競爭，然后大家普遍都沒有效益，最后開始并購、重組。兼并和重組實(shí)際上是為了解決兩個(gè)問題，一個(gè)是規(guī)模、效益，有了規(guī)模，才有效益。第二是解決了無序的競爭，然后掌握行業(yè)的話語權(quán)，或者叫增加自己的定價(jià)實(shí)力。這是我們并購一些初衷。按照普通的邏輯來講，一定是這樣的，最后一定會(huì)賺到錢。其實(shí)大家也知道即使你再進(jìn)行兼并重組，聯(lián)合重組，最后你也不可能包攬?zhí)煜?。中國建材在整個(gè)聯(lián)合重組中，是按照三分天下，就是自己也做，同時(shí)也讓別人去做，但是在我的區(qū)域，以我為主，在你的區(qū)域，以你為主，應(yīng)該是有主導(dǎo)型的這樣一個(gè)做法。中國建材現(xiàn)在認(rèn)為，像水泥這種產(chǎn)品，在核心區(qū)域里面應(yīng)該占40%左右的市場占有率，才能對(duì)這個(gè)區(qū)域的價(jià)格具有影響。也就是你只有占40的時(shí)候，這方面的能力。