江西萬年青：對標(biāo)一流 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展

　　江西于都南方萬年青水泥有限公司將“聚焦高質(zhì)量發(fā)展”作為企業(yè)發(fā)展主要方向，扎實(shí)開展對標(biāo)管理工作，助推企業(yè)跨越式發(fā)展。2018年全年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入7.92億元，同比增長29%；實(shí)現(xiàn)利潤總額3.05億元，同比增長110%；實(shí)現(xiàn)工業(yè)增加值5.10億元，同比增長83%。

　　對標(biāo)管理即指企業(yè)以行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標(biāo)桿，從各個(gè)方面與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，通過學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)來改善自身的不足，從而趕超標(biāo)桿企業(yè)，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。現(xiàn)在，這種方法越來越成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的最佳選擇。于都公司也以不斷提升對標(biāo)指標(biāo)為抓手，推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

　　建立對標(biāo)管理機(jī)制。為全面掌握國內(nèi)同行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,于都公司堅(jiān)持走出去、請進(jìn)來，虛心學(xué)習(xí)、見賢思齊、取長補(bǔ)短、汲取精華，瞄準(zhǔn)行業(yè)一流綜合指標(biāo)、技術(shù)裝備、節(jié)能降耗、經(jīng)營管理等重點(diǎn)管理指標(biāo)，選取行業(yè)標(biāo)桿，提出先進(jìn)目標(biāo)，制定科學(xué)的對標(biāo)方案，持續(xù)開展與國內(nèi)行業(yè)先進(jìn)對標(biāo)、區(qū)域先進(jìn)對標(biāo)、兄弟公司內(nèi)先進(jìn)對標(biāo)的三層次對標(biāo)工作；堅(jiān)持把對標(biāo)工作納入企業(yè)的常態(tài)管理，建立健全指標(biāo)體系和考核評價(jià)體系，強(qiáng)化過程監(jiān)督、定期調(diào)度分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決對標(biāo)落實(shí)中存在的問題；將對標(biāo)納入全員績效考核，并與生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)同步考核，加大獎(jiǎng)懲力度，有效發(fā)揮了機(jī)制的激勵(lì)約束作用。通過借鑒吸收行業(yè)先進(jìn)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行全要素、全流程、全方位系統(tǒng)對標(biāo)工作，進(jìn)一步提升指標(biāo)，改進(jìn)管理、降低成本、提高效益，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了新引擎、注入了新活力。

　　以“突破難點(diǎn)和瓶頸問題”為導(dǎo)向開展對標(biāo)工作。一般情況下煤炭成本占水泥總成本的比重通常約為58%，為降低煤耗，提升經(jīng)營效益，于都公司對標(biāo)國內(nèi)行業(yè)先進(jìn)，成立了以總經(jīng)理為組長的《噸熟料標(biāo)煤耗降1千克》專項(xiàng)技術(shù)攻關(guān)小組及特別推進(jìn)攻關(guān)組。通過對原燃材料供應(yīng)、生產(chǎn)工藝控制等重點(diǎn)、難點(diǎn)、熱點(diǎn)、焦點(diǎn)問題的集中分析,找辦法、找途徑、找措施，集才集智、聚力聚能，共同破解經(jīng)營瓶頸，不斷深挖系統(tǒng)潛力，使各種原燃材料質(zhì)量保持持續(xù)穩(wěn)定。以前含熱值比較低的煤矸石，連續(xù)半年多其熱值超1000大卡以上，通過深挖潛力，2018年噸熟料耗標(biāo)煤同比降低了2.55千克，年節(jié)約生產(chǎn)成本475萬元。

　　企業(yè)要獲得盈利，就要在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，千方百計(jì)降低生產(chǎn)成本，優(yōu)化資源配置。按照水泥企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，一條完整的“兩磨一燒”水泥生產(chǎn)線，用工人數(shù)通常為350人左右，存在部門林立、各崗位人員較多、工作效率低、人浮于事現(xiàn)象。為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，于都公司通過參觀學(xué)習(xí)國內(nèi)行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的“大部制”管理模式和成功經(jīng)驗(yàn)，扎實(shí)推動(dòng)大部制改革和人力資源優(yōu)化。

　　在各崗位人員較多，工作效率低、崗位操作技能低、操作水平差，處理生產(chǎn)過程中存在的問題習(xí)慣于使用人海戰(zhàn)術(shù)，管理和技術(shù)創(chuàng)新能力不足的情況下，導(dǎo)致員工勞動(dòng)強(qiáng)度高、員工工作主動(dòng)性和積極性差等問題。為降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度、提高工作效率，提升整體管理水平，于都公司以生產(chǎn)組織管理創(chuàng)新為抓手，實(shí)施新的生產(chǎn)組織模式。

　　撤消原料車間，將原料車間的所有工作職能合并到熟料車間，分為四個(gè)運(yùn)行班和一個(gè)維保班，員工由122人精減為82人，在工資分配上實(shí)行“一人一表”考核。通過改變作業(yè)模式，降低了員工勞動(dòng)強(qiáng)度，提高了勞動(dòng)效率，同時(shí)減少管理層次，實(shí)現(xiàn)扁平化管理，提升管理效率。

　　為進(jìn)一步優(yōu)化管理機(jī)構(gòu)、提高管理效能，將熟料車間、水泥車間、生產(chǎn)品質(zhì)部和技術(shù)部四個(gè)生產(chǎn)組織管理部門合并為大生產(chǎn)部，保衛(wèi)部合并到行政部，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)由10個(gè)優(yōu)化至5個(gè)，中層干部由原來的12名精簡至9名，用工人數(shù)由原來的297人優(yōu)化至240人，年降用工成本300萬元以上。精減下來的員工除分流到多元化產(chǎn)業(yè)板塊之外，還選派16位員工取代原外包的保潔、食堂、綠化崗位，年節(jié)約外包民工費(fèi)用50萬元以上。

　　面對于都公司內(nèi)、外部的難點(diǎn)，尤其是新工藝、新技術(shù)、新裝備、新材料的實(shí)施，樹立全員技術(shù)創(chuàng)新理念，積極推動(dòng)技術(shù)對標(biāo)，推進(jìn)小改小革，修舊利廢，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)指標(biāo)的優(yōu)化。

　　對1號、3號生產(chǎn)循環(huán)水泵進(jìn)行節(jié)能技改，改造后節(jié)電率達(dá)30%以上，每月節(jié)電3萬千瓦時(shí)；余熱發(fā)電水處理除氧器真空泵改造，每月可節(jié)電1萬千瓦時(shí)；石灰石庫內(nèi)錐斗改造，大大減少了結(jié)庫堵塞現(xiàn)象，同時(shí)減少立磨頻繁停機(jī)或開空機(jī)，消除了入庫內(nèi)清堵的安全隱患。

　　員工技能的高低，可以決定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的優(yōu)劣。為提高機(jī)電修及化驗(yàn)室操作人員的工作技能水平，激發(fā)廣大員工“比、學(xué)、趕、超”的工作熱情，于都公司每季度組織開展一次“強(qiáng)工作技能促能力發(fā)展”的技能大比武活動(dòng)。通過活動(dòng)的不斷開展，員工的綜合技術(shù)水平得到了較大提高。在全國第十六次水泥分析大對比工作中，公司榮獲“全優(yōu)獎(jiǎng)”單位的榮譽(yù)稱號，并在江西省第十次水泥化學(xué)分析大對比中獲全省第一名。