宋志平談央企學(xué)習(xí)型董事會(huì)的建設(shè)

中國建材集團(tuán)董事長宋志平

　　從合規(guī)到績效

　　宋志平談央企學(xué)習(xí)型董事會(huì)建設(shè)

　　宋志平看上去并不輕松。在央企領(lǐng)導(dǎo)人中，同時(shí)擔(dān)任兩家央企的董事長，宋志平是第一位，目前也是惟一的一位。他在擔(dān)任中國建材集團(tuán)董事長的同時(shí)，還是中國醫(yī)藥集團(tuán)的外部董事、董事長。據(jù)統(tǒng)計(jì)，宋志平去年為國藥集團(tuán)相關(guān)工作用去了123天。這些時(shí)間從哪兒擠出來的？一開始連他自己也納悶。后來想明白了，大部分來自星期天，一年50多個(gè)星期天，他幾乎沒有休息過。

　　但令他欣慰的是，目前這兩家央企的董事會(huì)運(yùn)作順暢，成為帶領(lǐng)公司跨越式發(fā)展的戰(zhàn)略性力量。“十一五”期間，中國建材集團(tuán)總資產(chǎn)從202億元增至1535億元；營業(yè)收入從136億元增至1354億元；利潤從5億元增至75.6億元，成為中國建材行業(yè)名副其實(shí)的排頭兵企業(yè)。中國醫(yī)藥集團(tuán)總資產(chǎn)從226億元增加到688億元；營業(yè)收入從311億元增長到886億元；利潤從9.3億元增長到44億元，成為中國醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)的生力軍。

　　董事會(huì)深入人心

　　董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略性力量

　　記者：您擔(dān)任董事長的兩家央企都有清晰的戰(zhàn)略、創(chuàng)造性的執(zhí)行力和規(guī)范有效的公司治理結(jié)構(gòu)，怎么理解董事會(huì)的意義和作用？

　　宋志平：董事會(huì)實(shí)際上在企業(yè)里是核心，是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、權(quán)力機(jī)構(gòu)，也是企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略性力量。它有點(diǎn)像戰(zhàn)爭時(shí)候的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨(dú)斗可能不見得行，但是這些人能夠運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外。

　　董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高了企業(yè)的決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。所以，董事會(huì)又相當(dāng)于教導(dǎo)處，不僅要制定戰(zhàn)略，而且對經(jīng)理層有指導(dǎo)的作用和責(zé)任，并不是簡單的“我是董事做決策，你是經(jīng)理層來執(zhí)行，執(zhí)行不好就換人”。

　　記者：這次央企董事會(huì)試點(diǎn)沒有像過去那樣，試點(diǎn)一兩年后就全面鋪開，而是穩(wěn)步推進(jìn)，保證整體的節(jié)奏和成效。經(jīng)歷了五年多的試點(diǎn)，作為親歷者您在思想和心態(tài)上有什么樣的變化？

　　宋志平：國務(wù)院國資委董事會(huì)試點(diǎn)工作剛剛開始的時(shí)候，我也曾有過顧慮。比如，集團(tuán)公司董事會(huì)會(huì)不會(huì)像過去國企董事會(huì)一樣成為橡皮圖章，形同虛設(shè)？記得1994年，國企搞過“百家試點(diǎn)”（國務(wù)院在全國范圍內(nèi)選取了100家具有代表性的國有大中型企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)），那時(shí)候我在北新建材當(dāng)廠長，因?yàn)槭前賾粼圏c(diǎn)之一，北新建材集團(tuán)轉(zhuǎn)變?yōu)橛邢薰?，也?shí)行董事會(huì)制度，但就是總經(jīng)理改成了董事長，董事會(huì)成了班子會(huì)。這不單是企業(yè)的原因，因?yàn)榇蟓h(huán)境中很多條件還不配套。后來，北新建材在A股上市，我也出任董事長，開始時(shí)董事會(huì)和以前差不多，之后中國證監(jiān)會(huì)要求母子公司“三分開”（財(cái)務(wù)分開、管理分開、生產(chǎn)經(jīng)營分開），并開始引入獨(dú)立董事制度，組織上有了變化。再后來，國務(wù)院國資委開始實(shí)行董事會(huì)試點(diǎn)工作，設(shè)立了外部董事，董事會(huì)建設(shè)走上了軌道。

　　我到中國建材集團(tuán)快十年了，2005年起任集團(tuán)的董事長、黨委書記。其間中國建材股份公司香港H股上市，建立了董事會(huì)，董事會(huì)有六名獨(dú)立董事，其中一名是香港人士，應(yīng)該說是一個(gè)十分規(guī)范、十分國際化的董事會(huì)。在這個(gè)董事會(huì)里我也出任主席。然而，中國建材集團(tuán)作為一個(gè)百分之百的國有獨(dú)資央企，設(shè)立董事會(huì)后會(huì)怎么樣，開始時(shí)我們還是有些顧慮，雖然覺得國企制度改革應(yīng)該邁進(jìn)一步，但不知最終結(jié)果將如何，這是第一個(gè)擔(dān)心。

　　第二個(gè)擔(dān)心，我們這些人是否具備做董事的水平和心態(tài)？會(huì)不會(huì)還是像總經(jīng)理一樣當(dāng)董事長，弄得總經(jīng)理沒法干。當(dāng)時(shí)董事會(huì)試點(diǎn)面對不少問題和挑戰(zhàn)，包括董事會(huì)到底怎么運(yùn)作，長期總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的國有獨(dú)資企業(yè)怎么搞董事會(huì)，能不能真正地形成決策層、執(zhí)行層，兩個(gè)層級能不能相互配合，既制衡又合作的體制能不能建立起來等。

　　第三個(gè)擔(dān)心，如果內(nèi)部人做董事長或總經(jīng)理，會(huì)不會(huì)一人權(quán)威？外部董事的作用能不能發(fā)揮？外部董事沒有內(nèi)部的背景，沒有專業(yè)背景，如果總經(jīng)理很強(qiáng)勢，能不能聽董事會(huì)的，外部董事會(huì)不會(huì)被邊緣化，會(huì)不會(huì)夾在國資委和經(jīng)理層中間很難受？此外，內(nèi)外董之間、董事和經(jīng)理層之間能不能順暢地溝通等。

　　應(yīng)該說國資委這些年在推進(jìn)董事會(huì)試點(diǎn)上下了大功夫，大家也從實(shí)踐中逐步找到了感覺。以上擔(dān)心的問題絕大多數(shù)得到了解決。在我任職的兩家公司，經(jīng)常聽到集團(tuán)上下在日常工作中的一些新的習(xí)慣語言。比如，“這是董事會(huì)決定的，我們必須按照董事會(huì)決定辦”；“這件事應(yīng)該交給董事會(huì)審議，由董事會(huì)決定”。“事情再急，也要等董事會(huì)決議后再執(zhí)行”?！斑@件事還應(yīng)及時(shí)報(bào)告外部董事”?！凹瘓F(tuán)外部董事來我們單位調(diào)研了”。透過這些語言，我們能體會(huì)到董事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用，董事會(huì)成為企業(yè)的權(quán)利機(jī)構(gòu)已經(jīng)確立，董事會(huì)制度開始深入人心。

　　合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)

　　要學(xué)習(xí)合規(guī)運(yùn)作，合法合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提

　　記者：萬事開頭難，您覺得董事會(huì)試點(diǎn)開始時(shí)首要的工作是什么？

　　宋志平：首先要學(xué)習(xí)合規(guī)運(yùn)作，合法合規(guī)是董事會(huì)運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提。國務(wù)院國資委提出建設(shè)規(guī)范董事會(huì)也是突出合規(guī)性。從內(nèi)部講，董事會(huì)的合規(guī)性體現(xiàn)在日常運(yùn)作的方方面面。比如，建立健全董事會(huì)工作制度，科學(xué)規(guī)范設(shè)置專門委員會(huì)，按規(guī)定條件和程序提交議案、召開會(huì)議并進(jìn)行表決等等。這樣，董事會(huì)和董事嚴(yán)格按照公司章程和董事會(huì)工作制度履職，一方面可以加強(qiáng)行為的合規(guī)性，一方面對提高董事會(huì)的績效也非常有益。

　　從外部看央企董事會(huì)的合規(guī)性：一是遵守國家和國際的各項(xiàng)法律法規(guī)；二是遵照國務(wù)院國資委有關(guān)要求和規(guī)定，把握公司發(fā)展方向，指引和帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任；三是及時(shí)公開透明的信息披露，杜絕一切腐敗行為，誠信正直對股東、利益相關(guān)者及社會(huì)民眾負(fù)責(zé)；四是有責(zé)任和義務(wù)確保并監(jiān)督企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，保證生產(chǎn)過程的環(huán)保合法，產(chǎn)品質(zhì)量的安全合規(guī)。

　　記者：您認(rèn)為董事會(huì)及董事?lián)?dāng)?shù)呢?zé)任是什么？

　　宋志平：現(xiàn)在描述董事會(huì)責(zé)任的書很多，有不同的說法，但概括起來，董事會(huì)的責(zé)任有三：公司責(zé)任、誠信正直、透明公開。董事會(huì)是股東的信托組織，董事會(huì)在企業(yè)內(nèi)，主要是對企業(yè)的發(fā)展、防范風(fēng)險(xiǎn)等負(fù)責(zé)。董事要清晰認(rèn)識(shí)自己的責(zé)任。說到董事責(zé)任，除了董事會(huì)對股東的信托責(zé)任外，董事真正的責(zé)任是對企業(yè)負(fù)責(zé)，對每次表決意見負(fù)有法律責(zé)任。股東對企業(yè)以出資額負(fù)有限責(zé)任，但董事要對決策失誤負(fù)無限責(zé)任，甚至刑事責(zé)任。因而在成熟市場里董事并不好找，而且公司要為董事上高額保險(xiǎn)。由此看來，董事職務(wù)不光是待遇和榮譽(yù)，也意味著巨大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。[Page]

　　記者：中國建材集團(tuán)在董事會(huì)試點(diǎn)中如何建立起規(guī)范的制度和框架？

　　宋志平：第一，建立健全董事會(huì)工作制度。在國務(wù)院國資委的指導(dǎo)下，中國建材集團(tuán)修訂了《公司章程》，并根據(jù)國資委批復(fù)的《公司章程》，制定了董事會(huì)工作制度和董事會(huì)對集團(tuán)高管人員的薪酬管理辦法及業(yè)績考核辦法等。同時(shí)對有關(guān)部門的職能、職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充和規(guī)范，使董事會(huì)機(jī)制更加充實(shí)，保證了董事會(huì)高效規(guī)范運(yùn)作。

　　第二，開好董事會(huì)和專門委員會(huì)會(huì)議。這些年我們確保每次開董事會(huì)都非常正規(guī)，按規(guī)定時(shí)間提前把會(huì)議議案發(fā)給各位董事，保證大家有充分的時(shí)間和條件獲取相關(guān)信息，在董事會(huì)討論中讓董事們充分表達(dá)意見。董事發(fā)言表態(tài)一個(gè)一個(gè)講，每個(gè)人的發(fā)言都認(rèn)真記錄下來，最后讓各位董事審閱后簽字，紀(jì)要簽字之前都要宣讀，每項(xiàng)決策都要唱票，這樣會(huì)增加大家對董事會(huì)重要性的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)董事會(huì)的規(guī)范性。四個(gè)專門委員會(huì)通過召開定期和不定期會(huì)議，對影響公司發(fā)展的重大事項(xiàng)給予高度關(guān)注，認(rèn)真討論并形成議案，提交董事會(huì)審議，為董事會(huì)科學(xué)決策提供保障，并對經(jīng)營班子的工作提出建議和指導(dǎo)。

　　第三，專業(yè)培訓(xùn)。國務(wù)院國資委組織去新加坡淡馬錫的董事培訓(xùn)讓大家知道董事到底應(yīng)該怎么做，明確了董事的責(zé)任和應(yīng)知應(yīng)會(huì)，提高了董事的決策能力，奠定了搞好董事會(huì)的基礎(chǔ)。最近國資委和清華大學(xué)聯(lián)合組織進(jìn)行董事培訓(xùn)，我要求董事會(huì)成員都去，目的是提高董事們的素質(zhì)和水平。再者，董事會(huì)開展的專業(yè)培訓(xùn)和專題研討也是加深董事對行業(yè)的認(rèn)識(shí)深度和提高專業(yè)水平的有效途徑。這些專業(yè)培訓(xùn)，就專業(yè)議題或問題進(jìn)行充分交流和研究，加深了董事們對行業(yè)的認(rèn)識(shí)，提高和強(qiáng)化了專業(yè)水平，為他們在董事會(huì)上發(fā)表獨(dú)立意見奠定良好的專業(yè)基礎(chǔ)。

　　第四，保持溝通順暢和信息充分完整。我們每年組織外部董事深入企業(yè)和市場進(jìn)行實(shí)地考察和調(diào)研，邀請外部董事參加公司重要會(huì)議和重大活動(dòng)，使董事會(huì)在決策前，能多角度了解相關(guān)信息，并力求決策前一定要讓董事們“見人見物”。內(nèi)董與外董之間注重溝通，形成董事會(huì)內(nèi)部相互信任的氛圍。不僅報(bào)喜，也要報(bào)憂，保證外部董事信息充分暢通，能夠認(rèn)真分析和判斷。我們還充分尊重外部董事的“自組織”，充分發(fā)揮自發(fā)形成的“主導(dǎo)外部董事”的作用，保證外部董事之間的溝通、交流充分和暢通。

　　第五，加強(qiáng)對涉及職工利益事項(xiàng)的關(guān)注。職工董事不是個(gè)擺設(shè)，重大決策應(yīng)該聽取職工的意見，這樣既促進(jìn)職工支持董事會(huì)，也讓董事會(huì)能夠擁有更好的群眾基礎(chǔ)。

　　記者：有了規(guī)范的董事會(huì)制度和框架，決策層與執(zhí)行層相互配合的機(jī)制怎么建立？董事會(huì)和經(jīng)理層之間的關(guān)系怎么協(xié)調(diào)？

　　宋志平：首先是規(guī)范運(yùn)作，把董事會(huì)干什么、經(jīng)理層干什么都定下來，按規(guī)矩去做。但制度再好再細(xì)，也要靠人來運(yùn)行，因而更重要的是董事長和總經(jīng)理能不能合作好。許多有關(guān)董事會(huì)的書常會(huì)講到CEO和董事會(huì)的沖突。怎么來做好這個(gè)工作？我覺得一是規(guī)范決策，二是合理授權(quán)。我在中國建材也好，在國藥集團(tuán)也好，主張把決策和執(zhí)行層面分開，如果決策層認(rèn)為決策內(nèi)容太多，可以切一刀下來，小一點(diǎn)的事情授權(quán)給經(jīng)理層負(fù)責(zé)，這是董事會(huì)權(quán)力的延伸，而不是經(jīng)理層自身的權(quán)力。授權(quán)層面的決策事務(wù)經(jīng)理層不擔(dān)責(zé)任，責(zé)任仍是董事會(huì)來負(fù)。

　　國務(wù)院國資委董事會(huì)試點(diǎn)伊始，強(qiáng)調(diào)得比較多的是董事會(huì)的監(jiān)督和制衡，但隨著董事會(huì)工作的深入，確立了董事會(huì)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的地位，要對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和績效負(fù)責(zé)，這是由簡單制衡向更高的創(chuàng)造績效的目標(biāo)邁進(jìn)。

　　再就是協(xié)調(diào)好董事長和總經(jīng)理的關(guān)系。企業(yè)里大部分事情需要董事長和總經(jīng)理很好地溝通。中國建材集團(tuán)的總經(jīng)理辦公會(huì)，我都盡量參加。按規(guī)定，總經(jīng)理辦公會(huì)我可以去，也可以不去，去可以信息共享，但經(jīng)理層決策我從不干預(yù)，他們也喜歡我坐在那里列席會(huì)議。我感覺到企業(yè)制度再完備、再清晰，合作還是前提，要互相包容。

　　記者：發(fā)揮外部董事的作用是央企董事會(huì)試點(diǎn)工作成敗的關(guān)鍵，如何發(fā)揮外部董事的作用，如何避免外部董事被邊緣化？

　　宋志平：第一，對內(nèi)部董事和高管層而言，我們制定了“兩要兩不要和三個(gè)確?！?的行為原則：要保護(hù)外部董事的“外部性”（獨(dú)立、客觀）；要幫助外部董事專業(yè)上“內(nèi)部化”（提高專業(yè)水平）；不要拉攏外部董事；不要隱瞞外部董事。確保外部董事的獨(dú)立性，確保外部董事獲得的信息的完整性，確保董事會(huì)決策的客觀公正。第二，在外部董事與內(nèi)部董事、外部董事與經(jīng)理層之間建立良好溝通機(jī)制，為外部董事提供充分的企業(yè)、行業(yè)信息，包括負(fù)面信息，使外部董事會(huì)決策時(shí)心中更加有數(shù)，具有充分的獨(dú)立性，決策質(zhì)量也得到極大提高。第三，充分發(fā)揮主導(dǎo)外部董事、外部董事?lián)蔚亩麻L的作用，保證外部董事之間的溝通、交流和諧暢通。從另一方面來說，由于外部董事為企業(yè)承擔(dān)著責(zé)任，因而應(yīng)該給予尊重。

　　記者：作為企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)的成功者，中國建材集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)的董事會(huì)建設(shè)有哪些特色？

　　宋志平：兩家公司的董事會(huì)都很有特色，中國建材集團(tuán)的董事會(huì)模式是目前比較普遍的，我原來是總經(jīng)理，現(xiàn)在擔(dān)任董事長，兼法人代表、黨委書記。國藥集團(tuán)是總經(jīng)理、黨委書記分設(shè)，董事長由外部董事?lián)?，是央企董事?huì)試點(diǎn)中更帶有探索性的做法。但無論是內(nèi)部董事長，還是外部董事?lián)味麻L，共同點(diǎn)是兩個(gè)公司的董事會(huì)都是外部董事占多數(shù)，這是確保國務(wù)院國資委董事會(huì)試點(diǎn)成功的最關(guān)鍵因素。

　　根據(jù)集團(tuán)公司經(jīng)營管理和董事會(huì)運(yùn)作的需要，兩個(gè)公司的董事會(huì)都下設(shè)了專門委員會(huì)。名稱上略有不同，但職能基本一樣。兩家公司的薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)全部由外部董事組成；常務(wù)委員會(huì)、戰(zhàn)略與投資委員會(huì)、提名委員會(huì)都是外部董事占多數(shù)，而且這些專門委員會(huì)除了提名委員會(huì)由黨委書記任召集人之外，其他都是外部董事出任召集人。

　　記者：做兩個(gè)央企的董事長，同時(shí)運(yùn)作兩個(gè)董事會(huì)，您有哪些深刻的體會(huì)？做好董事長需要具備哪些要求？

　　宋志平：2009年上半年，受國務(wù)院國資委任命，我擔(dān)任國藥外部董事、董事長。當(dāng)時(shí)我也不知道兩個(gè)董事長怎么做，外部董事長怎么做，時(shí)間怎么分配。但我想，國務(wù)院國資委對一人擔(dān)任兩個(gè)董事長的試點(diǎn)是董事職業(yè)化的一種嘗試，我也是被試的一個(gè)要素，只好一步一步來。

　　這種嘗試在探索什么？一是對跨行業(yè)任職的嘗試，二是個(gè)人學(xué)習(xí)能力的限度，三是企業(yè)對在職外部董事做企業(yè)董事長的承受力，四是從內(nèi)部董事到外部董事?lián)味麻L，快速的角色轉(zhuǎn)換與思想轉(zhuǎn)變，這為董事長成長為職業(yè)董事提供了契機(jī)。

　　在國藥任職的近兩年時(shí)間，我做了近50場調(diào)研，除了一兩個(gè)較小的企業(yè)沒去，大多企業(yè)都去過一遍，因?yàn)槲艺J(rèn)為做董事“沒有調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)”。現(xiàn)在我逐漸適應(yīng)了職業(yè)化董事長的模式，中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)的董事會(huì)，這兩年也都被國資委評為運(yùn)作良好的董事會(huì)，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也很好。我作為董事長，秉承“規(guī)范決策，合理授權(quán)”八字方針。我懂得要想做好董事長就要明確自己的定位，關(guān)鍵是把董事會(huì)開好，把決策做好，執(zhí)行權(quán)百分百交給經(jīng)理層。

　　我的體會(huì)是，董事長首先是董事會(huì)的班長，要具備很強(qiáng)的溝通和協(xié)調(diào)能力，能主持開好董事會(huì)會(huì)議，引導(dǎo)董事會(huì)公平地進(jìn)行信息溝通、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、規(guī)范決策。既要充分尊重各位董事獨(dú)立發(fā)表意見，又要做出大家能接受的決定，為董事會(huì)營造一個(gè)有積極的討論撞擊，又團(tuán)結(jié)合作的氛圍。

　　董事會(huì)是決策組織，因而董事長應(yīng)是具有全局觀念、習(xí)慣于戰(zhàn)略思維、善于學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略家。董事長要具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，要比其他董事拿出更多的時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)、參加培訓(xùn)、深入調(diào)研和系統(tǒng)思考，從而引導(dǎo)董事會(huì)成為能縱觀全局、把握機(jī)遇的戰(zhàn)略性決策組織。

　　董事長要積極創(chuàng)造條件安排董事們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，提高董事們的決策水平和業(yè)務(wù)能力，使董事會(huì)形成較好的、經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)的組合；要發(fā)揮專門委員會(huì)的職能作用，調(diào)動(dòng)專門委員會(huì)召集人和委員們的積極性，為董事會(huì)提供重要的專業(yè)建議；要明確對股東的信托責(zé)任，聽清楚股東的聲音，并為企業(yè)負(fù)責(zé)。在國藥集團(tuán)，董事長、總經(jīng)理和黨委書記均是分設(shè)的。作為董事長，我鼓勵(lì)總經(jīng)理和黨委書記放手工作，從不干預(yù)他們的日常經(jīng)營和管理工作，形成“一駕馬車三匹馬”的合作機(jī)制。

　　另外，選擇一個(gè)優(yōu)秀的董事會(huì)秘書是確保董事會(huì)成員良好溝通和提高董事會(huì)運(yùn)作質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。董事會(huì)秘書的提名權(quán)是董事長，這是董事長為數(shù)不多的單獨(dú)權(quán)利，應(yīng)該精心選好。中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)的董秘都很負(fù)責(zé)任，這也是兩個(gè)董事會(huì)成功運(yùn)作的重要條件。

　　記者：目前，作為試點(diǎn)，建材和國藥兩個(gè)董事會(huì)完成了規(guī)范治理的階段性目標(biāo)，您覺得下一步董事會(huì)的重心工作是什么？

　　宋志平：董事會(huì)運(yùn)作合規(guī)是手段，董事會(huì)的目標(biāo)是要為企業(yè)創(chuàng)造績效，這是董事會(huì)的重心工作。董事會(huì)不應(yīng)是形式性的東西，而應(yīng)是能動(dòng)的，為企業(yè)創(chuàng)造績效，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)、為股東創(chuàng)造利益，這是最終衡量董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)。如果去翻閱一下中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)兩個(gè)董事會(huì)的紀(jì)要，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)自始至終在引導(dǎo)著企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)造績效。從企業(yè)戰(zhàn)略選擇和主業(yè)的確定、從三年滾動(dòng)規(guī)劃到五年規(guī)劃、從投融資計(jì)劃和重大項(xiàng)目審批、從資本運(yùn)營到兼并收購、從財(cái)務(wù)審計(jì)到風(fēng)險(xiǎn)防控等，董事會(huì)是企業(yè)創(chuàng)造績效的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，也正是因?yàn)橛羞@樣重視績效的董事會(huì)，才會(huì)有這兩個(gè)集團(tuán)的飛速發(fā)展。西方有句格言：“偉大的公司要有偉大的董事會(huì)”，講的大概也是這個(gè)道理。[Page]

　　記者：作為企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)，董事會(huì)怎么實(shí)現(xiàn)從合規(guī)到績效？

　　宋志平：董事會(huì)應(yīng)從長遠(yuǎn)角度，用戰(zhàn)略眼光審慎地做出決策，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。董事會(huì)戰(zhàn)略決策的本質(zhì)在于必須對3個(gè)方面達(dá)成一致意見，即我們的目標(biāo)是什么？我們用什么方案達(dá)到這樣的目標(biāo)？我們決策依據(jù)的信息來源是什么？

　　董事會(huì)是股東的信托組織，對股東承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的責(zé)任和義務(wù)，應(yīng)以股東利益為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略績效為目標(biāo)，高度關(guān)注集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、制度建設(shè)、重大決策、經(jīng)理層管理等重大事項(xiàng)，千萬不能成為一個(gè)單純?yōu)榻?jīng)理層提出各類項(xiàng)目的審批機(jī)構(gòu)。

　　董事會(huì)應(yīng)重視和關(guān)注公司長遠(yuǎn)利益和績效。董事會(huì)既要關(guān)注短期經(jīng)營成本，又要關(guān)注股東的長期預(yù)期；既要關(guān)注公司治理的合規(guī)性，又要關(guān)注公司績效；既要關(guān)注年度預(yù)算，又要關(guān)注長期的股東價(jià)值。所以，董事會(huì)的每位成員都應(yīng)熟知公司財(cái)務(wù)狀況，看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，重視財(cái)務(wù)預(yù)算，關(guān)注公司KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）。每次董事會(huì)的會(huì)議上經(jīng)理層都要以量化形式向董事會(huì)報(bào)告公司當(dāng)期的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，使董事會(huì)及時(shí)了解和掌握公司基本情況。

　　董事會(huì)要高度重視并認(rèn)真對待股東的評價(jià)。一年一度的董事會(huì)工作報(bào)告制度和國資委對董事會(huì)、董事的考核評價(jià)，是國務(wù)院國資委對董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)履行股東職責(zé)更加科學(xué)化、制度化、規(guī)范化的重要體現(xiàn)，是公司董事會(huì)規(guī)范建設(shè)、提高運(yùn)作水平的助推劑，也是試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)履職的重要工作。通過考核和匯報(bào)，國務(wù)院國資委詳盡了解董事會(huì)的工作情況，并對公司董事會(huì)提出運(yùn)作中需進(jìn)一步改進(jìn)和加強(qiáng)的工作以及需要董事會(huì)重點(diǎn)關(guān)注的公司改革與發(fā)展方面的問題。同時(shí)，董事會(huì)進(jìn)一步理解國資委股東的意圖，不斷提高董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作水平，使董事會(huì)工作的質(zhì)量得以不斷提升。

　　同樣，國務(wù)院國資委對公司年度和任期的業(yè)績考核也是對董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作成效的檢驗(yàn)。在央企實(shí)行的EVA考核，不僅引入資本成本概念，還反映了股東投入的機(jī)會(huì)和對投入資本回報(bào)的要求，體現(xiàn)了國務(wù)院國資委對央企資本使用效率的考量，從而引導(dǎo)企業(yè)增強(qiáng)決策的科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)提高價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　記者：中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)都處在競爭性領(lǐng)域，創(chuàng)造績效的壓力不小。有了清晰的戰(zhàn)略，董事會(huì)如何探索行之有效的商業(yè)模式和管控模式？

　　宋志平：董事會(huì)要按照自己企業(yè)的特點(diǎn)去量身定做適合自己企業(yè)的商業(yè)模式和管控模式。其實(shí)大部分央企賺的是辛苦錢，像中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)就都在充分競爭領(lǐng)域，都要研究在充分競爭領(lǐng)域中的央企的運(yùn)行模式。

　　關(guān)于商業(yè)模式，中國建材集團(tuán)推行的“央企市營”，其中有五個(gè)內(nèi)容。第一是央企控股的多元化的股份制，這解決了產(chǎn)權(quán)制度的問題。我認(rèn)為產(chǎn)權(quán)制度對企業(yè)有非常重要的基礎(chǔ)作用，多元制的公司比單一產(chǎn)權(quán)的公司要好。引入財(cái)務(wù)投資者或戰(zhàn)略投資者將給公司提供更多的支持，公司的決策也會(huì)變得公開透明，能減少一些內(nèi)部的決策失誤。

　　第二是建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。這是講要有好的公司制度，把董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)建立好，讓董事會(huì)、經(jīng)理層權(quán)責(zé)分清，從而行權(quán)順暢。

　　第三是實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)際不僅是經(jīng)理職業(yè)化，還包括董事的職業(yè)化。產(chǎn)權(quán)理論里強(qiáng)調(diào)委托代理制，其實(shí)任何所有制的企業(yè)做大了，就不可能再由投資者直接去經(jīng)營。國務(wù)院國資委為國家管著這么多央企，要搞好，只能搞委托代理制，而董事會(huì)就是國資委的信托機(jī)構(gòu)。同樣，由職業(yè)經(jīng)理人組成的經(jīng)理層是董事會(huì)的信托機(jī)構(gòu)，只有職業(yè)經(jīng)理人制度建立起來，才能和董事會(huì)一起構(gòu)成企業(yè)委托代理的一個(gè)完整的閉環(huán)。前不久國資委讓我到中組部選人用人滿意推進(jìn)會(huì)上做了一個(gè)發(fā)言，講的是職業(yè)經(jīng)理人制度，我挺高興。因?yàn)橹薪M部和國資委肯定了我們在職業(yè)經(jīng)理人上的探索。

　　第四是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制市場化。傳統(tǒng)的國企在用人機(jī)制、用工制度和分配制度上有諸多不符合市場化的文化和做法。中國建材集團(tuán)引入市場機(jī)制，使企業(yè)真正做到了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能升能降的局面，這對提升企業(yè)的內(nèi)在素質(zhì)，提高企業(yè)的運(yùn)行效率和企業(yè)的市場競爭力起到了基礎(chǔ)性作用。

　　第五是企業(yè)按市場規(guī)則進(jìn)行運(yùn)營。作為充分競爭的央企，中國建材集團(tuán)依照“國民待遇”，不尋求政府和金融部門的額外照顧，完全按照市場規(guī)則和規(guī)律運(yùn)營，同時(shí)和民營、外資企業(yè)合作共生，追求包容性成長模式。

　　關(guān)于管控模式，這些年中國建材集團(tuán)探索和推行“五化”管理，第一就是治理規(guī)范化，也就是在企業(yè)內(nèi)推行的以規(guī)范董事會(huì)為主體的制度。

　　第二是職能層級化，把集團(tuán)公司總部、二級企業(yè)集團(tuán)和工廠作為決策中心、利潤中心、成本中心，做到不同層級的職能分開?，F(xiàn)在中國建材集團(tuán)的工廠沒有投資決策權(quán)，國藥集團(tuán)下屬企業(yè)也沒有。我認(rèn)為企業(yè)如果亂，往往亂在投資和行權(quán)上。所以在中國建材集團(tuán)從上到下只有一個(gè)戰(zhàn)略，都得按照集團(tuán)的戰(zhàn)略去做，投資決策權(quán)在集團(tuán)，不在子公司。

　　第三是平臺(tái)專業(yè)化。我不主張企業(yè)搞多元化、多角化經(jīng)營，即使是建材和國藥這樣很專業(yè)的集團(tuán)，在大行業(yè)中還會(huì)細(xì)分專業(yè)，但只有集團(tuán)是行業(yè)綜合性的，每個(gè)子公司都是專業(yè)化的，建材做水泥、玻璃等；國藥的下屬企業(yè)也是分開去做生物制藥、中藥、西藥。我常說我們乒乓球隊(duì)只和乒乓球隊(duì)打，籃球隊(duì)只和籃球隊(duì)打，這樣才能確保市場競爭力。

　　第四是管理數(shù)字化，就是要突出績效。在中國建材，每位經(jīng)理人員都能倒背如流自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會(huì)都是大家先來報(bào)數(shù)，在這個(gè)過程中對我們的干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長，必須掌握收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些基礎(chǔ)數(shù)字。

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心理念，整個(gè)集團(tuán)都是統(tǒng)一的。我們的理念是“善用資源，服務(wù)建設(shè)”，這句話8年前就提出來了，這些年一直堅(jiān)持。這幾年，我們把企業(yè)文化概括為“創(chuàng)新、績效、和諧、責(zé)任”。我們也講“三寬三力”，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松，向心力、親和力、凝聚力。因?yàn)橹袊ú募瘓F(tuán)是一個(gè)靠重組發(fā)展起來的企業(yè)，所以和諧是非常重要的。我們堅(jiān)持與社會(huì)和諧、與自然和諧、與競爭者和諧。同時(shí)還要講績效，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的目的還是創(chuàng)造績效。[Page]

　　建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)

　　學(xué)習(xí)型董事會(huì)是指建立董事們的共同愿景，改變心智模式和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成高素質(zhì)的決策團(tuán)隊(duì)

　　記者：您說過，董事會(huì)從合規(guī)到績效，就是要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)，這是為什么？

　　宋志平：所謂學(xué)習(xí)型董事會(huì)是指建立董事們的共同愿景，改變心智模式和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，形成高素質(zhì)的決策團(tuán)隊(duì)。我們的董事會(huì)成員大部分是從經(jīng)理層過來的，經(jīng)理層眼睛向內(nèi)向下，而董事應(yīng)該眼睛向外向上，思考問題有本質(zhì)的不同。一個(gè)非常好的經(jīng)理，不見得能做一個(gè)非常好的董事，兩個(gè)角色的內(nèi)容有所不同，側(cè)重面也有所不同，從過去親歷親為的經(jīng)理到做決策的董事，最需要是轉(zhuǎn)變自己的心智模式。所以，要建設(shè)學(xué)習(xí)型董事會(huì)，要強(qiáng)調(diào)改變心智模式，促進(jìn)大家學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)型，做稱職的董事。

　　學(xué)習(xí)型董事會(huì)強(qiáng)調(diào)的是董事會(huì)怎樣在合規(guī)型與績效型之間取得平衡。董事會(huì)經(jīng)常要面對一些艱難抉擇。譬如，要推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)又要把企業(yè)置于審慎控制之下；要完全了解公司經(jīng)營運(yùn)作，以便對其負(fù)責(zé)，同時(shí)還要站在公司外部立場來客觀地判斷公司長期發(fā)展前景；要既對本地的短期需求非常敏感，又要兼顧范圍更大的區(qū)域性、全國性和全球性的發(fā)展趨勢；要關(guān)注本公司自身商業(yè)需求，又要對其他利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。

　　所以，董事會(huì)的決策過程實(shí)際上是董事會(huì)針對所面臨抉擇的學(xué)習(xí)過程，從常規(guī)性、政策性的學(xué)習(xí)到戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)。在這個(gè)過程中，董事會(huì)和經(jīng)理層為應(yīng)對環(huán)境的不斷變化，實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)，學(xué)習(xí)并實(shí)踐對有限資源進(jìn)行合理的配置和使用。同時(shí)，決策過程中，除了議案里提供的數(shù)據(jù)支持之外，董事還要有現(xiàn)場的直接觀察和感受，所以董事會(huì)必須要組織董事深入調(diào)研，力求見物見人。再加上大家討論過程中的頭腦風(fēng)暴，三方面結(jié)合起來才能做出正確的決策。董事會(huì)通過不斷地學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)經(jīng)理層實(shí)施相關(guān)的決策，又促進(jìn)了董事會(huì)進(jìn)行更高水平的決策。

　　記者：在這種學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)型中，董事長與總經(jīng)理的角色如何做到不缺位、不錯(cuò)位、不越位？

　　宋志平：第一，董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經(jīng)理身份轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略決策者的定位上來。在國資委的試點(diǎn)實(shí)踐中，董事長大多是由原來的“一把手”擔(dān)任，做董事大多有個(gè)適應(yīng)期和心理過渡期。我自己也深有體會(huì)，剛做董事長時(shí)，由于突然沒有了那么多執(zhí)行部門的匯報(bào)，也曾有過“若有所失”的感覺，但隨著逐漸進(jìn)入董事長角色，發(fā)現(xiàn)做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實(shí)。我牢記自己是董事長，不要總操心經(jīng)理層執(zhí)行上的事。

　　第二，在現(xiàn)在的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，總經(jīng)理要向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變，首要的任務(wù)是完成股東會(huì)和董事會(huì)交給的經(jīng)營任務(wù)和績效目標(biāo)?？偨?jīng)理不能放著大量管理的事不干，老想著代替董事會(huì)去決策。

　　第三，作為決策層的董事會(huì)和執(zhí)行層的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)要保持密切的溝通。董事長和總經(jīng)理建立良好的溝通和互動(dòng)，對于建立規(guī)范的董事會(huì)架構(gòu)、推進(jìn)董事會(huì)決策、提高董事會(huì)運(yùn)行質(zhì)量是十分重要的。

　　第四，董事會(huì)一方面定戰(zhàn)略、做決策、管大事、把方向，一方面積極指導(dǎo)和促進(jìn)經(jīng)理層創(chuàng)造性地開展工作，把更多的經(jīng)營性事務(wù)授權(quán)給經(jīng)理層，使內(nèi)部制衡與市場效率相結(jié)合，進(jìn)一步提高決策質(zhì)量和執(zhí)行效率。

　　董事會(huì)的新坐標(biāo)

　　建設(shè)世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì)，而世界一流的董事會(huì)應(yīng)該是積極進(jìn)步的合規(guī)型、績效型、學(xué)習(xí)型董事會(huì)

　　記者：“十二五”時(shí)期，央企改革發(fā)展的核心目標(biāo)是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”。這對董事會(huì)提出了什么新的要求？

　　宋志平：在中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)2011年工作會(huì)議召開前夕，國務(wù)院國資委主任王勇百忙之中分別給兩個(gè)集團(tuán)發(fā)來賀信，對兩個(gè)集團(tuán)“十一五”期間取得的成績給予充分肯定， 對“十二五”期間的發(fā)展目標(biāo)提出明確要求，希望中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)兩家企業(yè)建設(shè)成為世界一流的企業(yè)。國資委領(lǐng)導(dǎo)的重要指示和殷切希望，極大地鞭策和鼓舞了中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)全體干部員工的發(fā)展信心與工作熱情，為集團(tuán)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。

　　國務(wù)院國資委在“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略上定位是“做強(qiáng)做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，既符合央企目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也指明了央企下一步發(fā)展的目標(biāo)，是十分具有戰(zhàn)略眼光的。央企從開始的“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大”，再到現(xiàn)在的“做強(qiáng)做優(yōu)”反映了央企不同階段的戰(zhàn)略取向，應(yīng)該說符合央企成長的邏輯。做強(qiáng)做優(yōu)更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)在素質(zhì)和企業(yè)的核心競爭力的提升，符合科學(xué)發(fā)展觀的大思路，也是國際競爭對央企的基本要求。所以央企董事會(huì)也應(yīng)該站在一個(gè)新的高度，通過一個(gè)全球化視野來進(jìn)一步提高自己的工作定位，為企業(yè)制定世界一流的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。

　　經(jīng)過這幾年的快速發(fā)展，無論從規(guī)模和創(chuàng)新能力上，中國建材集團(tuán)和國藥集團(tuán)在“十二五”期間都具備做強(qiáng)做優(yōu)，成為具有國際競爭力的世界一流企業(yè)的條件，因而董事會(huì)把這個(gè)目標(biāo)作為董事會(huì)工作的新坐標(biāo)。

　　記者：做世界一流的企業(yè)，需要世界一流的董事會(huì)。目前央企董事會(huì)是否具備這樣的底氣？

　　宋志平：這個(gè)底氣是有的。應(yīng)該說，經(jīng)過這幾年董事會(huì)的試點(diǎn)工作，對于如何建設(shè)合規(guī)高效的董事會(huì)，我們已經(jīng)有了一些經(jīng)驗(yàn)，而且董事的素質(zhì)也大大提高，董事的來源比以前更加豐富。講到董事會(huì)董事的來源，國務(wù)院國資委現(xiàn)在新設(shè)立了董事資格審查委員會(huì)，我也是委員。這項(xiàng)工作取得了積極進(jìn)展，使我們有了更豐富的董事庫，為提高董事整體素質(zhì)和高質(zhì)量的董事來源創(chuàng)造了良好的條件。

　　世界一流的董事會(huì)應(yīng)該具備三個(gè)特點(diǎn)：一是既有合規(guī)性，又積極創(chuàng)造績效，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，為股東創(chuàng)造高額回報(bào)，肩負(fù)社會(huì)責(zé)任的董事會(huì)；二是學(xué)習(xí)型組織，樹立共同愿景，能夠使外董和內(nèi)董、董事和經(jīng)理層之間實(shí)現(xiàn)良好互動(dòng)，既維護(hù)董事的獨(dú)立性，又能夠給管理層指導(dǎo)和支持，是深度互動(dòng)的學(xué)習(xí)型組織，帶領(lǐng)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)造思想和文化；三是有清晰的戰(zhàn)略思路和國際視野?，F(xiàn)在央企的規(guī)模都不小了，在國內(nèi)大多是一流的企業(yè)。最近國資委提倡央企“走出去”，這是給央企提出了更高的要求，要求央企積極和世界一流公司、跨國公司對標(biāo)交流，學(xué)習(xí)這些優(yōu)秀公司董事會(huì)的經(jīng)驗(yàn)和做法，不斷豐富和完善公司制度，樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)，按國資委“做世界一流企業(yè)”的要求，樹立董事會(huì)的新坐標(biāo)。

　　定位于世界一流，需要我們更加開闊的視野，尤其是與世界一流的董事會(huì)進(jìn)行對標(biāo)，進(jìn)一步健全各種制度，強(qiáng)化董事的培訓(xùn)，增強(qiáng)董事的責(zé)任意識(shí)，這樣我們完全有信心打造世界一流的董事會(huì)。央企的董事會(huì)應(yīng)該做成強(qiáng)勢董事會(huì)，要把好自己的關(guān)，用好自己的權(quán)。這一點(diǎn)，我領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)央企董事會(huì)做到了。

　　我認(rèn)為，世界一流的董事會(huì)也應(yīng)該是積極進(jìn)步型董事會(huì)。國企董事會(huì)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段是儀式型的董事會(huì)，大家開會(huì)基本不發(fā)言，聽董事長講。過去搞百戶試點(diǎn)時(shí)，大部分國有獨(dú)資型的企業(yè)基本是這種情況。第二個(gè)階段是開放型的董事會(huì)，或叫解放型董事會(huì)。這主要是美國安然、世通等事件后，美國薩班斯法對董事的責(zé)任有了嚴(yán)格要求。受到這種影響，我們也十分強(qiáng)調(diào)制衡和董事責(zé)任，董事長成了召集人，強(qiáng)調(diào)一人一票，董事倒是有了責(zé)任感，但往往一人一把號，各唱各的調(diào)。在這種情況下，董事會(huì)的運(yùn)作往往和執(zhí)行層形成尖銳的對立，統(tǒng)一不起來，事情總決定不了，導(dǎo)致董事會(huì)的決策效率低下，反而影響了企業(yè)的績效。第三個(gè)階段是現(xiàn)階段國資委推行的董事會(huì)，我稱之為積極進(jìn)步型董事會(huì)。董事長作為董事會(huì)的協(xié)調(diào)人，主持董事會(huì)會(huì)議，讓董事積極發(fā)言，提出獨(dú)立意見，經(jīng)過民主協(xié)商達(dá)成基本一致意見，同時(shí)和執(zhí)行層進(jìn)行良好的溝通，使執(zhí)行層能大膽工作，最終完成各項(xiàng)工作任務(wù)。這樣的董事會(huì)才是積極促進(jìn)管理層努力創(chuàng)造業(yè)績和完成任務(wù)的董事會(huì)，才是創(chuàng)造價(jià)值的董事會(huì)。國藥集團(tuán)外部董事林建來自新加坡淡聯(lián)企業(yè)。他說擔(dān)任國藥集團(tuán)外部董事后，發(fā)現(xiàn)中國央企的董事會(huì)比新加坡做得還好。因?yàn)樵谛录悠?，董事長在場，好多企業(yè)董事不敢多說話，因?yàn)槎率撬麄冏约浩傅?。但是，央企的外部董事是國?wù)院國資委委派的，敢于發(fā)表意見和決策，用不著看別人的臉色。

　　總之，我的體會(huì)是，建設(shè)世界一流的企業(yè)需要世界一流的董事會(huì)，而世界一流的董事會(huì)應(yīng)該是積極進(jìn)步的合規(guī)型、績效型、學(xué)習(xí)型董事會(huì)；應(yīng)該充分發(fā)揮外部董事的作用，尤其是主導(dǎo)外部董事或外部董事?lián)味麻L的作用；應(yīng)該充滿熱情，勇于負(fù)責(zé)，注重溝通和互動(dòng)。同時(shí)，股東應(yīng)支持董事會(huì)工作，保護(hù)董事們的工作熱情和積極性，探索建設(shè)職業(yè)化董事隊(duì)伍的途徑，為董事隊(duì)伍的穩(wěn)定、壯大和可持續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保證。