「致敬改革開放40年40人」宋志平：國企改革的守望者

　　編者按：1978年，在中國改革開放總設計師鄧小平的倡導下，以中共十一屆三中全會為標志，中國開啟了改革開放的歷史征程。

　　40年來，中國經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的偉大變革。在這被稱為“第二次革命”的驚險一躍中，企業(yè)家發(fā)揮著無可替代的作用。他們是改革開放的受益者，也是中國建立社會主義市場經(jīng)濟的見證者和實踐者。他們作為一個群體在市場經(jīng)濟的大潮中崛起，在中國政經(jīng)和社會生活中發(fā)揮著越來越重要的作用。

　　企業(yè)是市場經(jīng)濟能夠確立的基石和主體，企業(yè)家則成就了企業(yè)。紀念改革開放40周年之際，這些站在時代潮頭的企業(yè)家們，為我們的讀者鋪開過去40年波瀾壯闊的時代畫卷。

　　銘記歷史，是為了更好地走向未來。我們希望這個系列訪談成為一個幻燈：在中國經(jīng)濟社會成長和發(fā)展的歷史畫卷上，投射出光彩奪目的片子，告訴社會，這些造福中國的奮斗者們，他們?nèi)绾伍_始、走過怎樣一條光榮的荊棘路；而在今天這樣一個新時代，他們又如何思考未來中國和企業(yè)家承擔的責任和使命。

　　宋志平的人生與改革開放40年風云起伏牢牢綁定。

　　接受記者訪談的時間里，他經(jīng)常面帶微笑，語氣一直是溫柔的、平和的。哪怕觸及當年推動國企改革的最艱難回憶，也很難令人捕捉到他情緒的大跌大落。

　　從23歲到62歲，宋志平一路成長，先是帶領北京新型建筑材料實驗廠（北新建材前身）改制上市，由一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)發(fā)展成為績優(yōu)上市公司，后是推動中國建材集團、國藥集團這兩家草根央企躋身世界500強之列。作為中國目前最有影響力的企業(yè)領袖之一，2018年9月，他獲得了《財富》雜志世界500強CEO終生成就獎。

　　如今獲得行業(yè)贊譽的宋志平，其實上大學的時候，從來沒有想到去企業(yè)，那時候想得比較多的，是留校當一名老師。畢業(yè)之初，他還有一個未完成的出國夢。他每天聽美國之音，學英文900句，夢想能去美國讀書。

　　這一切，看上去與企業(yè)發(fā)展并無明顯關聯(lián)。

　　但是，沒和企業(yè)打過交道，不懂企業(yè)，甚至不喜歡做企業(yè)的宋志平，大學畢業(yè)后卻被分配到企業(yè)，在漫長的歲月里與企業(yè)緊緊拴在一起，近十幾年來更是一躍成為中國的“水泥大王”，收購徐州海螺，拉開中國水泥重組大幕，兵貴神速，攻城略地，成功開啟業(yè)界新景象。

　　鮮為人知的是，他在北新當廠長時，就產(chǎn)生過水泥重組的思維方式。按他自己的回憶，當時還“不懂水泥”。

　　回想起當年的水泥重組往事，宋志平用“驚心動魄”來形容市場競爭，市場上甚至出現(xiàn)過“中國建材是不是瘋了”的質(zhì)疑，一度驚動了國務院國資委。

　　同樣令人沒有想到的是，一開始不懂水泥的宋志平，抗住壓力，最終完成了重組近千家水泥企業(yè)的壯舉，并寫入哈佛商學院案例。

　　在中國建材正干得風生水起的宋志平，2009年趕去機場，準備出國路演的途中，接到國資委的電話，突然被任命為國藥集團外部董事、董事長。毫無心理準備的宋志平，自此成為國企改革歷史上的首位雙料董事長。

　　他的企業(yè)生涯充滿了戲劇性，在無數(shù)個“沒有想到”的情況下，他打開了央企發(fā)展的新局面，率先提出央企市營，推動大規(guī)?；旌纤兄?，探索共享經(jīng)濟。

　　為什么一名最初與企業(yè)并無瓜葛的化學系畢業(yè)生，日后能成為央企領導界翹楚？其中并非無規(guī)律可循。

　　宋志平的性格里，藏有堅忍不拔的特質(zhì)。不僅體現(xiàn)在他做企業(yè)上，也體現(xiàn)在他生活的細節(jié)上。他酷愛讀書，每天不管多晚，回到家都會讀上一兩個小時的書，不然就會覺得今天什么也沒學到，這會讓他很難過。

　　而每日凌晨四、五點鐘，是他思考、寫作的時間，在宋志平眼中，早晨是想問題的最佳時機。

　　長此以往，從未間斷。

　　他很少生氣，情緒穩(wěn)定，屬下員工能捕捉到宋志平生氣的為數(shù)不多的信號是：“宋總不笑了，怎么回事？”

　　不過，外表的平靜難掩其內(nèi)心的熱情。宋志平年輕時的偶像之一，是美國商界傳奇人物艾柯卡，“我理解，在這世界上沒有不用付出代價就能得到的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要性。我認為，即使遇到天崩地裂也要勇往直前?！边@三句話，曾將宋志平感動得熱血沸騰。

　　與改革開放40年同步成長的宋志平，并非天生，而是時勢所造。在他看來，改革的每一步都是倒逼的。

　　他并不喜歡改革，因為改革意味著面臨困難，不得已而做?？冈诩缟系?，是艱難的擔子，要么是發(fā)不出工資的工廠，要么是債主臨門的公司，每次都是臨危受命。宋志平認為改革不是鮮花爛漫，而是荊棘密布，每走一步都意味著風險。

　　宋志平說自己的改革道路是逼出來的：“我不是‘明知山有虎，偏向虎山行’的那種人。我都是被組織和時代放在了那里，我就去做了改革這件事。我這個人好說話，心理素質(zhì)好，比較愉快，和人不糾纏。所以有了困難，誰都不去干的時候，領導會想到我。我覺得改革并不是我要去，而是因為我會去?！?/p>

　　同樣，在他看來，如果沒有改革開放，就沒有今天的中國建材，也沒有今日的兩家世界500強，更沒有市場認可的企業(yè)隊伍。改革開放給社會創(chuàng)造財富的同時，也讓央企隊伍享受了改革成果，實現(xiàn)了企業(yè)的多贏和共贏。

　　事實上，改革開放這么多年來，他不是沒有離開央企的機會，包括離開中國建材的機會，還包括從政的機會。但是，他一直在央企中堅守，從技術員、銷售員、科員、科長、處長、副廠長、廠長一路做到董事長。

　　如今的宋志平，對自己的定位是，這些年正在從企業(yè)家、企業(yè)思想家向著企業(yè)教育家演進。從立德、立功到立言，他會去學校給學生們講課，主動教年輕人如何做企業(yè)。他認為，過去40年中國企業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗和教訓彌足珍貴，要一代人接一代人地傳下去。

　　時光再次倒退回40年前。故事從哪里說起呢？就從1979年那個秋天說起吧。

　　北新是改革開放的春風催生出的一家企業(yè)

　　訪談

　　打開國門 初入北新

　　經(jīng)濟觀察報：您大學畢業(yè)時，想過自己未來會成為一個什么樣的人嗎？

　　宋志平：沒有。我上大學的時候，從來沒想過去企業(yè)，那時候想得比較多的是留校當老師，我覺得老師這個職業(yè)挺好的，最后學校分配時，一個系只有一個到北京的名額。老師們討論，讓小宋去吧，他能為咱學校爭光，但具體怎么爭光，大家也不知道。

　　1979年9月，我從河北大學畢業(yè)分配到北京工作。報到那天，我從河北保定乘火車到北京，這是我平生第一次來北京。來了北京，到了國家建材局，從國家建材局又跑到了位于西三旗的北京新型建筑材料實驗廠，這家工廠是改革開放春風催生出的一家企業(yè)，當時正在興建，到處都是工地。到了廠里，我從一個工廠技術員做起，起初住在工廠簡易房里，簡易房里一共住了3個人，除了我，另外兩個是安裝工人。

　　住在那樣一個十幾平方米的小房子里，我那時沒想過做企業(yè)，進了企業(yè)后，也沒想過以后當廠長，當了廠長后也沒想過，以后能當央企董事長，其實這么多年，這些我都沒有想過。

　　經(jīng)濟觀察報：您一開始是技術人員出身，中途為何轉(zhuǎn)做銷售人員？

　　宋志平：北新是國有企業(yè)里最早邁向市場的一家，當時為此專門成立了推廣部門，從車間里抽調(diào)出很多年輕的男女職工，專門推銷產(chǎn)品，推銷員們都是20多歲，我給他們上課，講解產(chǎn)品的性能，翻譯一些圖紙供他們學習。當時購買我們產(chǎn)品的大多是專家，對于產(chǎn)品怎么應用，推銷員說不清楚，我就說我來和他們說吧。后來，我就干脆從技術員轉(zhuǎn)做了銷售員。

　　那時候很多人看不起推銷工作，覺得做這行的都是些沒有文化、只會動嘴皮子的人。從我自身來講，放著技術員不做跑去推銷，并不是我多么喜歡這個工作。我讀完大學后，一心只想做技術員，做工程師，但看到廠里那么多產(chǎn)品賣不出去，工廠一個月只生產(chǎn)一個星期，大家都很著急。我覺得我應該去推銷產(chǎn)品，把市場打開。

　　記得在瑞典沃爾沃參觀的時候，他們的推銷員名片大都寫著碩士，這讓我很吃驚。沃爾沃都是碩士做推銷，現(xiàn)在廠里遇到了困難，我為什么就不能去賣產(chǎn)品呢？1983年，我開始做銷售工作，先是一個普通推銷員，然后是科長、處長，之后做了7年副廠長，從事銷售工作一共有10年時間。

　　經(jīng)濟觀察報：您是如何考慮北新的發(fā)展，并準確抓住稍瞬即逝的機遇，敏銳“預知”公司未來命運的？

　　宋志平：93年我剛做廠長時，寫了一篇題為“建立適應市場經(jīng)濟的企業(yè)制度”的文章，次日早晨中央廣播電臺在“新聞與報紙摘要”節(jié)目中進行播發(fā)，這個呼吁也引發(fā)了社會廣泛的思考。因為當時企業(yè)要靠各種上級檢查來管企業(yè)，而外國的企業(yè)也沒有這些卻搞得好好的。所以我想，還是要建立一套適應市場的企業(yè)制度。后來，以百戶試點為契機，又推動北新改制上市，使公司贏得了新生，現(xiàn)在發(fā)展成為聞名遐邇的上市公司。[Page] 

　　我不覺得我有什么預知未來的能力，我也沒有三頭六臂，能夠抓住“風”向，是因為我們跟隨時代步伐，不斷地學習實踐，在準確研判內(nèi)外部形勢的基礎上，把握了事物發(fā)展的內(nèi)在邏輯，一路順是而為、以變應變，才取得了一些成績。企業(yè)經(jīng)營不是一件碰運氣的事，所謂經(jīng)營的智慧，其實就是能夠發(fā)現(xiàn)規(guī)律、遵循規(guī)律并利用規(guī)律來解決企業(yè)實際問題。

　　經(jīng)濟觀察報：當年您帶頭創(chuàng)立的小龍公司，如今回過頭去看，對您來說意味著什么？

　　宋志平：小龍公司是為推廣新產(chǎn)品設立的聯(lián)營銷售公司，最開始是在深圳、上海等開放城市設立，后來遍布全國30多個城市。公司設立時，我們選擇有銷售實力、有倉庫、有商鋪的合作方，合作單位有國有的、有集體的、有外資的，也有個體經(jīng)營者，形成了全國范圍的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡。慢慢地，北新的產(chǎn)品逐漸銷到全國各地，為后來北新在全國建廠，從一家北京企業(yè)轉(zhuǎn)為一家全國性企業(yè)打下了基礎。

　　北新進入市場是被迫的，進入得早所以也適應得早。因為我們從來沒有享受過計劃經(jīng)濟帶來的好處，沒有吃過“偏飯”，一天也沒有。這種市場化的根源是什么？就是市場銷售過程中艱難打拼、自謀生路的歷練。

　　今天來看，我們最初做小龍公司時，搞的聯(lián)營銷售公司就是混合所有制。后來，九十年代國企大規(guī)模地上市，也是混合所有制的重要方式，近十幾年來水泥行業(yè)的大規(guī)模聯(lián)合重組，同樣是借助了混合所有制的力量。實踐證明，中國的混合所有制確實有力地支持了中國的經(jīng)濟發(fā)展，無論對國企，還是對民企，都是一個好東西。中國的國有企業(yè)和過去西方人理解的國有企業(yè)已經(jīng)完全不同，今天中國的國有企業(yè)是被市場化了的國有企業(yè)，是經(jīng)過大規(guī)?；旌纤兄聘脑炝说膰衅髽I(yè)。正因為這樣，市場才有了活力，也才有了今天國企的變化。所以說，混合所有制是市場化改革水到渠成之舉，它既不是要取代國有企業(yè)，也不會取代民營企業(yè)，只不過是順勢而為，將國有和民營經(jīng)濟相互融合發(fā)展的趨勢加以強化，已經(jīng)牢固樹立的聯(lián)系加以確認。

　　經(jīng)濟觀察報：在北新發(fā)展過程中，您曾經(jīng)錯失過什么，有沒有留下些許遺憾，例如您想做卻沒有做成的案例？例如北新當年的電子商務和家電零售，如果時光倒流，您會做出哪些不一樣的選擇，用以推動這些項目在上市公司中的發(fā)展？

　　宋志平：你提到的北新，其實一家創(chuàng)新意識超前的企業(yè)，你說的電子商務和家電零售，在當時就是創(chuàng)新的體現(xiàn)。北新很早就“觸網(wǎng)”了，成立了北新數(shù)碼公司，創(chuàng)立了“中國建材電子商務總網(wǎng)”。也正由于“觸網(wǎng)”，北新建材的股票也被投資者熱捧，連續(xù)出現(xiàn)7個漲停板。北新建材當時正在搞增發(fā)，如果沒有互聯(lián)網(wǎng)概念，當時可能只會增發(fā)到1.5億元，由于互聯(lián)網(wǎng)的介入，增發(fā)到了4億元。但好景不長，隨著2000年后互聯(lián)網(wǎng)泡沫的來臨，北新數(shù)碼也沒能堅持下來。

　　其實，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟需要實體經(jīng)濟的配合。那時我們有兩個條件還不具備：一是沒有移動終端，還沒有智能手機；二是沒有網(wǎng)上支付手段，再加上沒有很好的倉儲物流和配送條件，電子商務沒有真正做成，最后只是建成了電子信息網(wǎng)。

　　北新在深圳還做過E-Home,主要經(jīng)營家電業(yè)務，就是你說的家電零售。當時我們本來不想自己開店，后來覺得國美、大中電器的模式不錯，就開始自己做。北新從深圳、臺灣請了不少店長，第一次開店我也去了，熱鬧非凡，接著又陸續(xù)做了十幾家店。后來由于連鎖店出現(xiàn)虧損，沒能繼續(xù)堅持下去，最后都賣給了國美。

　　其實，這些業(yè)務如果有風險基金就可以做下去，但那時國內(nèi)還沒有基金公司，如果把這些業(yè)務放在上市公司，一旦虧損就無法承受，只好把它賣掉。

　　現(xiàn)在想來也沒什么遺憾，因為在做企業(yè)的過程中，有些創(chuàng)新成功了，有些沒有成功，有些堅持下來了，有些半路終止了，各種情況都會出現(xiàn)，這是必然的。不能因為害怕失敗而不去探索創(chuàng)新，如果回到當年，在大的戰(zhàn)略方向上我依然會選擇創(chuàng)新，只是會在戰(zhàn)術上有所調(diào)整。

　　宋志平當年從技術員轉(zhuǎn)做推銷員，當時許多人并不理解

　　債主臨門 臨危受命

　　經(jīng)濟觀察報：您的書中曾多次提到艾柯卡，您覺得自己和艾柯卡相比，有哪些相似之處？艾柯卡的經(jīng)歷于您來說，意味著什么？

　　宋志平：年輕時，我非常崇拜美國商界傳奇人物艾柯卡。艾柯卡曾受雇于福特公司，但被福特二世無故解聘，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒的總裁，帶領公司起死回生。艾柯卡有一本書，最早引進到中國時名叫“反敗為勝”，后來更名為“艾柯卡傳”?！拔依斫?，在這世界上沒有不用付出代價就能得到的午餐。我理解家庭溫暖對一個人的重要性。我認為，即使遇到天崩地裂也要勇往直前?！碑斈戟毜竭@段話，我被感動得熱血沸騰。艾柯卡身上那種反敗為勝、百折不撓、一往無前的英雄主義精神，一直激勵我不斷前行。

　　我和艾柯卡的相似之處是面對困難時那種百折不撓的精神。我的職業(yè)生涯是由一個個困難串聯(lián)而成的。就像當年我由技術員去做銷售員，是因為看到產(chǎn)品堆在倉庫里賣不出去，大家沒活干，于是自告奮勇做了銷售員。

　　后來，工廠揭不開鍋，我做了廠長。我知道那是個苦差事，但是我還是硬著頭皮做下去，最后帶著北新背水一戰(zhàn)，一點點啃硬骨頭，度過資金危機，實現(xiàn)A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司。到中國建材當總經(jīng)理同樣是個苦差事。那時企業(yè)債主臨門，但上級選擇了我，我只能毅然決然地進入“彈坑”，之后推動海外上市，發(fā)起水泥行業(yè)聯(lián)合重組。同時擔任國藥董事長期間，把兩家企業(yè)先后帶入世界500強。在這之后，又推動了兩材重組，兩材重組是有難度的，畢竟兩家企業(yè)競爭多年，要走到一起談何容易。但我一點點做工作，將心比心，一碗水端平，兩家企業(yè)迅速成為一家人。從不輕言放棄，這是我的性格特質(zhì)。很多人只看到我溫和的一面，沒有看到我內(nèi)心堅忍和堅毅的一面、堅持和堅守的一面。我覺得是我的這個性格，讓我做成了一些事情，包括北新建材、中國建材和國藥。如果不是堅持，這些企業(yè)不會有今天的成績，甚至北新建材和中國建材可能早就不存在了。

　　經(jīng)濟觀察報：您剛才提到進入“彈坑”，當時究竟是什么樣的景象？

　　宋志平：2002年3月，經(jīng)國務院批準，我被任命為北新上級公司中國新型建材集團總經(jīng)理。當時北京市有位領導說：“你們宋總怎么從一個有名的公司到了一個沒名的公司？”當時的中新雖然是央企，卻不為人所知。

　　就職那天，我坐在主席臺上，集團辦公室主任忽然遞過來一份文件，是法院關于凍結(jié)集團資產(chǎn)的通知書，我看了一眼，就把文件翻過去輕放在桌上。我想，不能讓壞情緒影響我的就職講話，我希望能讓大家感受到熱情的鼓勵。其實這么多年來，常發(fā)生講話前收到令人不快消息的情況，我總跟下屬講，如果不是很著急的事情，就等我講完話再告訴我。

　　到中新集團上班后我面臨著許多問題，辦公樓被債權人“疊封”了，那是我第一次聽說這個詞，是指資產(chǎn)被幾家債權人通過法院查封，按先后順序執(zhí)行。集團后面的小院子里不敢停放集團的汽車，稍有不慎就會被法院扣押。財務部辦公室的門上也被法院貼了封條，財務經(jīng)理說，白天不敢進去，只能晚上揭開封條進去辦公。

　　有趣的是，在一次中組部的短訓班上，我居然和查封我們資產(chǎn)的那家資產(chǎn)管理公司的老總坐在一起，我跟他開玩笑說，你真會逼債，都跑到課堂上要債來了。[Page] 

　　經(jīng)濟觀察報：最終如何化解了債務？

　　宋志平：我們參考了粵海重組，保住了中國化建的股權，后更名為中國玻纖，把財務公司交給海航集團進行債務重組。我常想，在企業(yè)的經(jīng)營過程中，風險是常伴左右的，化解風險的能力和處置危機的能力是做企業(yè)的基本功。就像人免不了會生病，但如果免疫力強再加上有效的治療，就能很快康復。

　　2006年中國建材股份上市后，我對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行了深入思考，當時做了兩個判斷：一是中國經(jīng)濟長期向好，建材工業(yè)將保持剛需；二是必須加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以應對過剩經(jīng)濟和低碳時代的到來，采取鴕鳥政策是不行的。后來我提出“兩個大力”的戰(zhàn)略，即大力推進水泥、玻璃的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料。

　　經(jīng)過這些年的發(fā)展，中國建材今天有6000多億總資產(chǎn)、3500多億的收入、兩三百億的利潤，每年的社會貢獻有六七百億，這是不容易的?；仡欉^去，我們曾是那么弱小，16年來一路成長發(fā)展，成為一家世界500強企業(yè)，這就是改革的成績。沒有改革開放，就沒有今天的中國建材。

　　與信達一攬子債務重組，中國建材得以輕裝上陣

　　中國建材是不是瘋了

　　經(jīng)濟觀察報：您被譽為中國的“水泥大王”，當年推進水泥行業(yè)聯(lián)合重組的過程中，曾有人向國資委反應，說中國建材是不是瘋了。您當時如何應對？

　　宋志平：一路上，大家是從不理解到理解。我在企業(yè)里面感觸比較深，覺得這件事應該做。但是在外面，社會上不少人并沒有那些深刻的感受，不知道你在做什么，甚至會負面地去理解這個事情，這是認識上的差距。

　　改革者經(jīng)常有苦悶的時候，苦悶在于他的改革不被人理解。大多數(shù)的情況是，過了若干年后，大家才能理解改革者當年的舉動。在這個過程里，一開始，改革者會遇到很多誤解，也會蒙受很多委屈，我個人感覺，應該心平氣和看待這些事情，這是必然的，不可能說大家一呼百應，大家都贊成你，這是不可能的。只有讓事實說話。

　　經(jīng)濟觀察報：怎么讓事實說話？

　　宋志平：比如說那時候我重組水泥，社會上一些學者是反對的，認為國進民退，問我到底要干什么，“中國建材是不是瘋了”。國資委領導聽了后，也難免有些擔心，但是最后我們重組成功了。國資委領導后來說，中國建材重組時，有些老同志有不同意見，現(xiàn)在中國建材重組成功了，大家都很認可。

　　我從小讀過進化論的書，包括赫胥黎、達爾文的書。赫胥黎說過，“真理偉大而能取勝,但是真理的取勝要經(jīng)過漫長的時間”。有些改革者產(chǎn)生了很多牢騷和埋怨，但這些我沒有，我能理解大家的不同意見。對于不同的意見，我會聽，他們講完了，我就給他們解釋解釋，有時候也會寫篇文章或者寫書給大家看，總之是希望大家對改革有正確的認識，但我還要繼續(xù)做下去。

　　經(jīng)濟觀察報：您會因為這些不同意見而生氣嗎？

　　宋志平：生氣的時候不多。

　　經(jīng)濟觀察報：什么樣的事情會讓您生氣？

　　宋志平：我生氣時，大家會緊張，問宋總怎么回事。我生氣原因一般只有一個，那就是你能做好，卻沒做好。如果你確實做不好，我也用不著生氣。其實這也是我給自己設定的條件，如果自己能做好，沒做好，我不能自我原諒。

　　我生氣時會批評人，但我批評人一般是一對一、面對面地談，不會在大庭廣眾下讓人下不了臺，得考慮大家的承受力。

　　經(jīng)濟觀察報：以水泥產(chǎn)業(yè)為例，您認為一名央企領導者做到哪幾點，才是真正的尊重市場？

　　宋志平：我認為，只有認清市場規(guī)律，按照市場規(guī)律做企業(yè)，才是真正的尊重市場。以水泥行業(yè)為例，一名央企領導者要做到這么幾點：一是做供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的推動者，二是按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營，三是要有大局觀有責任感，做維護市場。

　　經(jīng)濟觀察報：過往十年，您是如何在承擔風險的情況下，趟出一條市場化運營的成功道路？

　　宋志平：十八大以前，差不多10年左右的時間里，國企改革一度比較沉寂。因為中國的國企改革在2003年、2004年的時候遇到了一些困難，當時抓大放小，地方上中小企業(yè)不少做了管理層收購，過程中存在賤買國有資產(chǎn)的行為，所以當時發(fā)生了“郎顧之爭”。由于有了國有資產(chǎn)流失這樣一個說法，使得后來大家對改革有所顧忌。

　　恰恰在那個背景下，中國建材2006年在水泥行業(yè)啟動了大規(guī)模的聯(lián)合重組。一時間社會上議論紛紛，隨時都會有人說“沒有好處的事，你們?yōu)槭裁锤赡?？”那段時間中國建材的壓力是巨大的，大家都認為和民營企業(yè)合作有風險，我個人也知道，但是在充分競爭領域，不跟民營企業(yè)合作是不現(xiàn)實的，尤其像水泥這種有銷售周期和銷售半徑的行業(yè)，整合民營企業(yè)回避不了。后來國藥與民營藥店的大規(guī)模整合也是一樣，政治風險如影隨形，揮之不去。

　　有不少媒體把我描繪成改革的先鋒，還有人把我稱為改革的癡迷者，實際上，沒有人天生愿意改革，改革往往是倒逼的，日子過得舒舒服服的很難去改革。改革意味著利益的再分配，意味著付出和犧牲，還意味著傷痛和淚水，因而，所謂改革者往往是在逆境中艱難前行。中國建材就是在市場的倒逼下，走上改革之路。通過與市場資源的聯(lián)合和與社會資本的混合兩大改革改變了命運，探索出資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的成長模式，解決了資金從哪里來、資源從哪里來、規(guī)模效益從哪里來、技術從哪里來的問題。

　　與市場資源的聯(lián)合，就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。中國建材抓住國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機，以一己之力推進行業(yè)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革：2006年用香港上市募集的資金，以“蛇吞象”的方式收購徐州海螺；2007年，在西湖之畔進行“汪莊會談”，順利聯(lián)合浙江四大水泥巨頭，并以此為基礎組建南方水泥。南方水泥成立時，時任上海市委書記習近平同志專門發(fā)來賀信。這些年來，中國建材集團的聯(lián)合重組正式按照賀信中提到的“戰(zhàn)略整合、區(qū)域合作、聯(lián)合發(fā)展”等關鍵詞開展的。2009年我們組建北方水泥；2011年成立西南水泥。短短幾年間，中國建材迅速重組近千家企業(yè)，一躍成為全球規(guī)模最大的水泥供應商，被媒體譽為“水泥大王”，創(chuàng)造了世界水泥發(fā)展史上的奇跡。這一大規(guī)模重組的實踐入選哈佛商學院案例。

　　與社會資本的混合，就是在發(fā)展中引入社會資本，大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。中國建材首先將內(nèi)地的上市公司資產(chǎn)打包后在香港上市，IPO和3次增發(fā)共募集社會資金110億港元。這筆融資并不多，但對于中國建材的重組和發(fā)展卻是雪中送炭。隨后，在聯(lián)合重組過程中，我們給民營創(chuàng)業(yè)者保留30%的股權，讓創(chuàng)業(yè)者有機會分享整合后的效益，也將市場機制真正引入到央企內(nèi)部，提升了企業(yè)的競爭力。中國建材這些年的持續(xù)快速發(fā)展，沒有要求國家的資金本投入，實現(xiàn)了在充分競爭領域，以一定國有資本吸引大量社會資本進行發(fā)展的改革初衷。

　　通過改革創(chuàng)新，中國建材發(fā)展成為中國最大、世界領先并在世界水泥行業(yè)具有話語權的綜合性建材產(chǎn)業(yè)集團，在水泥、商混、石膏板、玻璃纖維、風電葉片，國際水泥工程六大領域居世界第一，連續(xù)八年進入《財富》雜志世界500強，位列243位。

　　收購徐州海螺是一場雙贏，海螺賺了錢，中建材贏得了市場

　　首位雙料董事長

　　經(jīng)濟觀察報：還有一件有意思的事情，您當年不懂醫(yī)藥行業(yè)，卻成為了國藥集團董事長？

　　宋志平：那是2009年，我開完集團的一個會議就往機場趕，準備去倫敦執(zhí)行股份公司年度路演任務。沒想到，我乘車半路上，突然接到國資委企干二局領導的電話，要我馬上到委里。

　　我進了國資委企干二局領導辦公室后，聽到了一件讓我意想不到的事情。經(jīng)國資委領導研究，決定讓我去國藥集團當董事長，并讓我同時擔任中國建材集團和國藥集團兩個企業(yè)的董事長。[Page] 

　　我回答說，第一，我不懂醫(yī)藥行業(yè)的事；第二，以前從未有過一個人同時做兩家央企董事長的先例，中國建材集團會以為我要調(diào)離；第三，我是國資委管理的干部，一切服從組織安排。

　　我到國藥集團后，也是先從戰(zhàn)略研究開始，我認為國藥當時規(guī)模偏小，應迅速擴大規(guī)模。后來，國藥先后完成“四合一”重組、國藥控股在香港成功上市、整合全國的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡，2013 年也進入了世界500 強。

　　經(jīng)濟觀察報：做兩個董事長肯定不是輕松的事。聯(lián)系之前您反敗為勝的職業(yè)經(jīng)歷，我比較好奇的是，您是如何保持無窮盡的能力儲備和強烈的行動愿望的呢？

　　宋志平：我覺得一切源于責任。責任感是企業(yè)領導人的基本特質(zhì)，不擔當不負責任就不會有人跟著你干。艾森豪威爾將軍講過，領導就是有好處給大家，有責任自己扛。這句話對我影響挺大的。有時社會上會把企業(yè)一把手叫老大，雖然不貼切，但也不無道理。其實家族里老大的責任就是照顧好兄弟姐妹，從這個意義上，企業(yè)的領導人應有做家里老大的情懷，老大得多承擔。做企業(yè)，尤其是做企業(yè)的一把手，是個苦差事。

　　回過頭來看，我在企業(yè)里的幾次“出場”好像都與困難有關。不管是最初做銷售員，還是后來做副廠長、廠長，包括到中新集團做總經(jīng)理，去國藥任職等等，一路走來，都是因為企業(yè)遇到了一些困難，需要一個負責任的人去做。但我崇尚一生做好一件事，從不輕言放棄，這是我的性格特質(zhì)，這也讓我做成了一些事情。

　　提高能力儲備只能是依靠不間斷的學習。我平時都是忙于工作，而工作之余的時間基本都用在讀書、寫作和思考上，常年堅持才能有一些收獲。我常想，如果說這些年有一種思想在引領著我前進，那應該就是這種愛學習的精神與責任感吧。

　　就拿國藥的工作來說，我起初是醫(yī)藥行業(yè)的“外行人”，我給自己定位是“做外行中的內(nèi)行”。到國藥工作第一年的“十一”長假，我買了8本供投行了解醫(yī)藥行業(yè)的書，把自己關在家整整讀了7天，后來又幾乎轉(zhuǎn)遍了國藥的每個基層企業(yè)，漸漸把醫(yī)藥的業(yè)務框架在頭腦里構(gòu)建了起來。正因如此，國藥同事從沒有把我當作外行。

　　經(jīng)濟觀察報：您剛說“一切源于責任”，您從小就經(jīng)常扮演一個負責任的大哥形象？

　　宋志平：那也不是，我有時候和同事講，我的性格，不知道怎么就一路走成這樣了。其實我還是一個崇尚自由的人。但人會被社會所改變，而我恰恰又做了企業(yè)組織者。企業(yè)是一個最現(xiàn)代化的組織機構(gòu)，企業(yè)還是組織產(chǎn)生的效益。有時候想想，人生真的挺有意思的，有的選擇并不以你的意志為轉(zhuǎn)移，但最后卻也做成了一些事情。

　　經(jīng)濟觀察報：我們知道2013年，中國建材集團和國藥集團同時進入了世界500強。那一刻對你來說意味著什么？

　　宋志平：2013年，兩家企業(yè)同時進入世界500強，我感動特別高興，也非常欣慰。那一年，《財富》雜志在北京舉行世界 500強企業(yè)的發(fā)牌儀式，我和中國建材總經(jīng)理、國藥集團總經(jīng)理一起參加。那天，記者一定要讓我一個人拿著兩個世界500強的證書拍了張照。那張照片后來也常讓我感慨。應該說，中國企業(yè)由極度弱小到世界 500強企業(yè)成規(guī)模地出現(xiàn)，是中國企業(yè)快速崛起的一個象征，也是中華民族崛起的一個重要特征。

　　記得我們年輕時出國，能參觀一家世界 500強的下屬企業(yè)就會高興好久，時過境遷，現(xiàn)在我們自己也成了世界 500強。回溯起來，這個過程充滿了艱辛和坎坷，也充滿了奮斗的激情和成功的喜悅。中國企業(yè)之所以能快速成長，得益于中國改革開放的偉大時代，得益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，得益于企業(yè)家長期的辛勤付出，得益于廣大干部員工的共同努力。

　　經(jīng)濟觀察報：我們知道做企業(yè)并不是你最初的選擇，那現(xiàn)在要是任您選擇，沒有外界任何干擾，您會重新選擇同樣的人生嗎？

　　宋志平：我有時候想，人生也沒有重來的機會。如果人生重來一遍，我的性格還是會做同樣的選擇。

　　其實除了做老師之外，我大學畢業(yè)時還有個出國夢，那時候想去美國，每天聽美國之音，學英文900句，后來我覺得自己在企業(yè)里越陷越深，有時候心不甘，會想，這國還能出嗎？肯定是不能了。因為每當看到身邊的一些事，我總是會被一些責任給纏住。我看到?jīng)]人做的事情，就想去做，這是我的性格。

　　經(jīng)濟觀察報：做雙料董事長的經(jīng)歷已經(jīng)過去了，總結(jié)一下，您認為自己為國企國資改革做出了哪些有益的探索和貢獻？

　　宋志平：大概有這么幾點，一是探索了央企市營，就是要股權多元化、建立規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)、探索職業(yè)經(jīng)理人制度、建立內(nèi)部市場化機制和按照市場規(guī)則開展運營。中國建材和國藥是整個央企中競爭最充分的兩家企業(yè)。第二點是大規(guī)模開展了混合所有制。

　　經(jīng)濟觀察報：為什么是大規(guī)模？

　　宋志平：因為國有經(jīng)濟和非公經(jīng)濟的混合早就有了，包括海內(nèi)外上市。但是像中國建材、國藥這些大規(guī)模、有章法地混合，還是頭一份。舉例說，我曾提出對混合所有制的想法，列過一個公式：國企的實力加民企的活力等于企業(yè)的競爭力。

　　我老講就像雜交物種，我以前插隊的時候做過農(nóng)業(yè)技術員，搞過育種。混合所有制最要緊的是繼承國企和民企的優(yōu)點，國企的實力、規(guī)范管理；民企的創(chuàng)新能力、市場能力、企業(yè)家精神等，如果繼承了國企的缺點和民企的缺點，把國企里的官僚主義、形式主義弄進來，把民企里的不規(guī)范弄進來，弄出一個怪物，這企業(yè)就沒法干了。這完全不符合我們改革的初心。

　　最近，我們認準要做共享經(jīng)濟，現(xiàn)在正在摸索。我認為無論是國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)還是民營企業(yè)，都必須有好的激勵機制，制度本身不能完全決定機制，這不是充分必要條件。

　　財富是勞動創(chuàng)造的，還是資本創(chuàng)造的？還是勞動加資本都有份？今天看來，財富既離不開勞動的創(chuàng)造，也離不開資本的投入。資本是上一級勞動的積累，沒有資本就沒有企業(yè)，但是隨著社會的變化，人們腦子里的經(jīng)驗知識能力，成了最重要的資本?，F(xiàn)在我們提出共享機制，企業(yè)要建立共享平臺，也就是說要通過建立有效機制，使企業(yè)成為社會、股東、員工的共享平臺，構(gòu)建企業(yè)干部員工利益和企業(yè)效益之間正相關的關系，使企業(yè)煥發(fā)新的活力?？偟膩砜矗瑥难肫笫袪I到到混合所有制，再到共享機制的建立，這是我們在改革里要推動的事情。

　　中國建材和國藥集團同獲世界500強，是中國企業(yè)做強做大的標志性事件

　　直面改革焦點

　　經(jīng)濟觀察報：經(jīng)過了近40年的改革之路，您如何評價最新一輪的國企國資改革？

　　宋志平：國企改革與改革開放同步，到今天為止也經(jīng)歷了40年。國企改革是世界性難題，全世界圍繞國有經(jīng)濟和市場的結(jié)合問題都下過功夫，做過探索，西方人搞過國有化，也搞過私有化。從中國來看，我個人感覺，經(jīng)過40年的摸索，國企改革的道路已經(jīng)清晰了，難題已經(jīng)基本破解了。

　　今年是改革開放周年40年，全社會都在回顧與反思。從個人感受來講，我從1979年大學畢業(yè)來到國有企業(yè)，差不多經(jīng)歷了改革開放全過程。我對國企改革的脈絡梳理，有自己的理解。

　　上世紀70年代末，城市經(jīng)濟改革中心放在國企改革上，地方農(nóng)村改革放在聯(lián)產(chǎn)承包責任制上，國企改革的中間有很多曲折經(jīng)歷。

　　最初的時候，企業(yè)沒有活力。怎么有活力？方法是放權讓利，給企業(yè)更大自主權，先從四川省的國企開始，然后全國推行。

　　在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的過程中，后來發(fā)現(xiàn)一些問題：第一點，因為承包制，企業(yè)不一定考慮長遠投資，不希望做長遠技術投入；第二點，容易給國家討價還價做承包。怎么辦？到1994年，國家正式推出現(xiàn)代企業(yè)制度，不搞承包了，想進一步政企分開，讓公司成為獨立的市場主體，這就是產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，這是制度上的改革，前面是利益分配上的改革。

　　不過，雖然希望把企業(yè)真正推下海，成為市場主體，但當時還沒有醫(yī)療保險，也沒有勞保和社會保險，只能由企業(yè)承擔退休金和醫(yī)藥費。由于缺乏配套改革，改革其實是推不下去的。

　　后來企業(yè)還遇到兩個問題，一個是錢從哪兒來，一個是人往哪兒去。錢從哪兒來，進入資本市場，推動國企上市。人往哪兒去，下崗分流，先到社會培訓中心培訓再就業(yè)，這都是當時暴露出的問題。所以說，前面的改革曲曲折折，做了諸多探索，有很多痛苦，流了很多眼淚，改革不是浪漫的，每一步都是被倒逼的。

　　在整個90年代，很多國企因為不適應市場倒下，那時候兩三千萬的國企員工留在路途中，很殘酷。那一輪真正留下來的企業(yè)并不多，今天留下的國企，都是幸存企業(yè)?；厮葸@個過程，不堪回首。

　　好在經(jīng)過曲折的40年，現(xiàn)在上述問題基本解決了，改革的思路也基本清晰了。[Page] 

　　經(jīng)濟觀察報：在您眼中，這40年來，與改革開放同步推動的國企改革，有哪幾次至關重要的改革時間節(jié)點？您親歷過央企發(fā)展過程中，哪些激動人心的歷史時刻？可否舉例。

　　宋志平：比如，剛才說的1993年11月，黨的十四屆三中全會提出建立適應市場經(jīng)濟要求的產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度。這是十六字原則到今天仍然具有很強的指導意義。

　　1994年4月，國務院確定“百戶試點”企業(yè)名單，中國建材所屬北新建材入選，正是因為百戶試點的原因，北新建材獲得了一個上市指標，從此走上混合所有制的發(fā)展道路，從一家瀕臨倒閉的工廠發(fā)展為國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的上市公司，目前已經(jīng)成為全球最大的石膏板制造商。

　　2003年4月，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會掛牌，統(tǒng)一的國資監(jiān)管體制建立。國資委成立后，推動央企清產(chǎn)核資、聚焦主業(yè)、防范風險、加強創(chuàng)新，健全薪酬考核和公眾化上市進程，極大地提高了央企的管理水平與市場競爭力。2005年又開展國有獨資公司董事會試點工作，中國建材集團也建立起外部董事占多數(shù)的董事會，逐步建立起現(xiàn)代公司治理機制。

　　2013年11月，黨的十八屆三中全會把“混合所有制經(jīng)濟”提升到“基本經(jīng)濟制度重要實現(xiàn)形式”的新高度，拉開了新一輪改革的大幕。隨后2014年、2016年國資委開展了兩輪改革試點，中國建材成為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟、落實董事會職權、央企兼并重組和員工持股四項改革試點企業(yè)。

　　2017年，黨的十九大對國企改革提出了新的明確要求，最近又召開了國企改革座談會，為國企國資深入改革提綱挈領、指明方向。我們要認真學習、準確把握這些會議精神，堅定不移地把改革向縱深推進。

　　經(jīng)濟觀察報：您對現(xiàn)有的混合所有制改革有什么建言？以員工持股為代表的激勵機制改革，下一步該怎么走？

　　宋志平：其實，機制問題并不只是國有企業(yè)所特有的，民營企業(yè)、家族企業(yè)同樣存在著內(nèi)部機制問題，無數(shù)實踐證明，沒有好的內(nèi)部機制，無論何種所有制企業(yè)都搞不好。在國有企業(yè)改革中，即使實現(xiàn)了股權多元化和現(xiàn)代公司制度，但市場化內(nèi)部機制并不一定隨之而來，因為機制是企業(yè)內(nèi)部進行的企業(yè)股東、經(jīng)營者、員工之間的利益安排。分配制度又是國企改革的關鍵。全國國企改革座談會上，劉鶴副總理特別強調(diào)，要充分認識增強微觀市場主體活力的極端重要性，其中微觀市場主體，就是指具體的每一戶企業(yè)，增強企業(yè)的活力，就是要建立激勵機制，充分調(diào)動干部員工的積極性。

　　今天我國已經(jīng)進入了高質(zhì)量發(fā)展階段，人們生活逐漸富裕，社會主要矛盾發(fā)生變化，國企改革的動力就是滿足員工對美好生活的向往，讓所有者利益和勞動者利益能夠共享。

　　國企經(jīng)過改革要成為財富共享平臺，把物質(zhì)資本和人力資本的積極性都充分調(diào)動起來。我們的干部員工通過在企業(yè)辛勤努力地工作，能夠共享企業(yè)財富，能夠負擔子女教育、老人贍養(yǎng)、購房購車等生活成本，在企業(yè)里安心工作，在社會上體面地、受人尊重地生活。這樣大家才能發(fā)自內(nèi)心地以在國企工作為榮，才能與企業(yè)發(fā)展榮辱與共、同舟共濟。

　　經(jīng)濟觀察報：未來您打算帶領國有企業(yè)，例如中國建材走向何方？如何進一步實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和再造？最終要達成什么樣的目標？

　　宋志平：黨的十九大做出“中國經(jīng)濟從高速增長階段進入高質(zhì)量發(fā)展階段”的重要論斷，也提出了“培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的要求，這為中國建材集團未來發(fā)展指明了方向和目標。

　　中國建材集團將圍繞“傳統(tǒng)建材、新材料、工程技術服務”的“三條曲線”，加快推進“高端化、智能化、綠色化、國際化”的“四化”轉(zhuǎn)型，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。重點把握的三件事：一是穩(wěn)健中求進步，再做大的基礎上穩(wěn)健經(jīng)營，行穩(wěn)致遠，讓大象也能跳起舞來；二是發(fā)展中求質(zhì)量，不能滿足于造出產(chǎn)品，而要把產(chǎn)品做到最好，不能只求速度、規(guī)模，還要求質(zhì)量、效益；三是變革中求創(chuàng)新，當前全球正經(jīng)歷新一輪科技和產(chǎn)業(yè)革命，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、基因工程、新材料等領域的創(chuàng)新層出不窮，要抓住新一輪機遇，努力實現(xiàn)趕超。

　　未來，中國建材集團的戰(zhàn)略愿景是打造具有全球競爭力的世界一流建材企業(yè)。我認為“世界一流”的標準有四項：創(chuàng)新能力和技術一流、效益一流、經(jīng)營和管理一流、品牌和國際市場競爭力一流。為了實現(xiàn)這一目標，我們提出了“三步走”：到2020年，實現(xiàn)營業(yè)收入3500億元、利潤總額200億元，基本建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2035年，營業(yè)收入翻一番、利潤總額500億元左右，全面建成具有全球競爭力的世界一流企業(yè)；到2050年，營業(yè)收入超萬億、利潤總額上千億，成為超世界一流，受世界尊敬的偉大企業(yè)。我希望，通過一代代中國建材人的不懈努力，我們能把中國建材建設成一家享譽世界的百年老店。

　　經(jīng)濟觀察報：站在改革開放40周年新節(jié)點上，您怎么評價過去40年的企業(yè)經(jīng)歷？未來個人有什么期盼，您想給這一輪國企國資改革留下什么？

　　宋志平：轉(zhuǎn)眼間，我的企業(yè)生涯已將近40年?；厥?0年歲月，從車間技術員到工廠銷售員，從廠長到集團總經(jīng)理再到董事長，這些年幾乎沒有停歇過。常言道“一份汗水一分收獲”，任何一點兒成績的取得都要靠超常的努力，對于我更是“十分汗水一分收獲”。

　　但我想說的是，我并不是一個工作狂，我是個懷揣理想且十分熱愛生活的人，這種忙碌的工作狀態(tài)是由特定的工作性質(zhì)決定的，這些年雖然付出許多，也經(jīng)歷了很多風浪，但我癡心不改，雖苦猶榮。我認為，企業(yè)家要樹立正確的企業(yè)觀，把自己和企業(yè)融為一體，把企業(yè)和社會融為一體，把有限的生命融入企業(yè)的成長，把企業(yè)的成長融入社會的發(fā)展。

　　這些年，我常在想，過去我做出了兩家世界500強企業(yè)，也創(chuàng)造了一些企業(yè)思想，那我的人生歸宿是什么呢？

　　中國歷史上稱“立德”“立功”“立言”為“三不朽”?！傲⒌隆?，即樹立高尚的情操，“立功”，即為國為民建立功績；“立言”，即提出具有真知灼見的思想言論。我認為，一個優(yōu)秀的企業(yè)家，也必須具備這三方面的品質(zhì)。立功，及時要帶動企業(yè)做大做強做優(yōu)，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益；立德，就是要為行業(yè)、社會乃至整個中國經(jīng)濟的發(fā)展做貢獻；立言，就是能夠?qū)⒆约鹤銎髽I(yè)的經(jīng)驗體會、失敗教訓和個人感悟總結(jié)出來，為中國社會和企業(yè)界貢獻思想，給年輕一代以啟發(fā)和幫助。企業(yè)家最后要落在“立言”上。

　　我想，今后我要在繼續(xù)帶領中國建材集團改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的同時，進一步歸納、整理管理經(jīng)驗，進一步提煉、升華管理思想，從企業(yè)家到企業(yè)思想家，再到企業(yè)教育家。做好中國企業(yè)，不是一代人的事情，而是要靠一代又一代人薪火相傳、持續(xù)努力。我們這一代人，要傳給后來者的不只是好的企業(yè)，還有我們這些年來的經(jīng)驗和教訓，要讓年輕一代知道當年的探索和過往的路途，為他們標上路標和指示牌。

　　企業(yè)改革界的前輩陳清泰很贊同我這種做法，他說如果企業(yè)家不把這些東西總結(jié)出來，我們過去一段一段的經(jīng)驗就都沒有了，后人只能再從零開始。正是出于這種想法，在做企業(yè)的同時，多年來我把自己的管理經(jīng)驗、人生感悟歸納起來，分享給企業(yè)同仁和學校學員。

　　其實我在北新當廠長時，就經(jīng)常到北京大學、清華大學、中國政法大學、北京交通大學等高校，給學生們講一些企業(yè)的事情，后來一直堅持下來，到現(xiàn)在快30年了。

　　回想過去，我讀書時從沒想過要做企業(yè)，后來分到企業(yè)里做了技術員，沒想過自己能當廠長，當廠長時也沒想過哪一天能做央企領導者，更沒想到能有機會帶出兩家世界500強企業(yè)，而做企業(yè)之后也沒想到能實現(xiàn)年輕時當老師的夙愿。

　　我常想，人生是沒有答案的，一路走來，我沒有為自己設定過什么遠大的理想和目標，只是一直踏踏實實地努力做事，永遠面向正前方，從不好高騖遠，左顧右盼。我欣賞居里夫人的一段話，她說人生是不容易的，但那有什么關系呢？每個人都想知道我們這一生能做些什么，那就一直努力到成功。

　　宋志平很喜歡北大的未名湖，講課閑暇常來湖邊走走

　　【時代背景】

　　1979年，宋志平大學畢業(yè)后被分配到北京工作，報到的單位正是國家建材工業(yè)部的直屬單位，當年剛剛成立的北京新型建筑材料實驗廠，為其日后在行業(yè)內(nèi)帶領中國建材、國藥躋身世界500強，打下基礎。

　　在那一年，鄧小平來到國家建材工業(yè)部在紫竹院的新型建筑材料示范房屋，進行視察。

　　在聽取匯報時，鄧小平提出要盡快把新型材料廠辦起來，要大規(guī)模生產(chǎn)。他說的新型材料廠，就是日后的北新建材。