中材國際：做好內(nèi)控管理“家庭作業(yè)”

　　發(fā)生在同一個(gè)月內(nèi)的兩次重大事件，給中材國際留下了刻骨銘心的教訓(xùn)，中材國際空前地意識到盡快完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的緊迫性。

　　嚴(yán)控子公司風(fēng)險(xiǎn)

　　按照劉志江董事長的介紹，中材國際的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)建設(shè)首先解決的是三個(gè)問題：第一，董事會必須建立相關(guān)制度機(jī)制問題，建立相關(guān)機(jī)制；第二有機(jī)制必須人到位的問題；第三，制度要形成體系的問題，中材國際一直在做這個(gè)工作。幾年來，中材國際的風(fēng)險(xiǎn)控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

　　在王偉看來，企業(yè)所能控制的都不屬于風(fēng)險(xiǎn)，無法控制的才是風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)可以通過完善制度，爭取提前預(yù)警，及時(shí)規(guī)避，這才是風(fēng)險(xiǎn)管理。

　　在中材國際的快速擴(kuò)張中，根據(jù)項(xiàng)目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項(xiàng)目公司。這些項(xiàng)目公司散布在全球各個(gè)地區(qū)，規(guī)模偏小，且管理人員既有總部派出的，也有當(dāng)?shù)氐钠赣萌藛T。如何對這些公司進(jìn)行有效的管理，如何有效地實(shí)施對這些子公司的管理控制能力，以有效地節(jié)制成本，防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)呢？成為擺在中材國際面前必須面對的課題。

　　不隨意設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。是否設(shè)立海外機(jī)構(gòu)，如何設(shè)立海外機(jī)構(gòu)？中材國際的做法是根據(jù)國外法律來，一般來說，只有當(dāng)?shù)胤梢蠊窘?jīng)營時(shí)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，中材國際才會注冊設(shè)立新的公司，否則就只設(shè)執(zhí)行項(xiàng)目部。同時(shí)，針對EPC項(xiàng)目中材國際才會設(shè)立海外子公司，專職做項(xiàng)目執(zhí)行，EPC項(xiàng)目就是中材國際賣技術(shù)、賣機(jī)器的項(xiàng)目，這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對沒有風(fēng)險(xiǎn)，但是基本上是完全可控的。幾年來，中材國際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

　　把這些卡死之后，子公司的項(xiàng)目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情，當(dāng)然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事。“這樣就可以盡可能地把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行屏蔽，給其太大權(quán)力的話風(fēng)險(xiǎn)你就控制不了。合同必須在北京簽，既然把它作為一個(gè)成本中心，就應(yīng)該按照成本中心的思想進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理控制?！蓖鮽フf。

　　管理者說，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：

　　子公司只做項(xiàng)目不經(jīng)營

　　嚴(yán)格控制海外子公司的經(jīng)營范圍。中材國際的做法是，使其完全成為執(zhí)行中心，限制其財(cái)政權(quán)力，進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽。對這些子公司的營業(yè)范圍，注冊時(shí)即明確只做項(xiàng)目執(zhí)行，不許做其他經(jīng)營，這樣就把潛在的風(fēng)險(xiǎn)砍掉80%，屏蔽了重大風(fēng)險(xiǎn)。

　　“對于海外公司的管理，先要把它的權(quán)力壓縮到很小，進(jìn)行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)屏蔽，然后再對它做事情的流程和規(guī)定進(jìn)行確定，最后進(jìn)行審計(jì)、檢查，這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司，他們到處布點(diǎn)，在海外的公司權(quán)力不約束，責(zé)任也不約束。它們在海外也可以經(jīng)營，也可以簽合同，也可以采購，也可以自己成為一個(gè)財(cái)務(wù)主體，甚至還可以成為一個(gè)利潤中心。對我們來說，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心?！蓖鮽フf。