宋志平：混合所有制的先行者

宋志平用自己的親身經(jīng)歷，證明了國有企業(yè)包括央企在內(nèi)，都可以通過混合所有制的路徑，取得超常規(guī)的發(fā)展。

宋志平身上，充滿創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家精神。宋志平22歲進入國企，從技術(shù)員、銷售員做起，在北新建材的時候把一個瀕臨倒閉的國有工廠做成一家優(yōu)異的上市公司，現(xiàn)在是全球最大的新型建材公司。2002年，宋志平到中國新型建筑材料集團公司（中國建材的前身），這家公司當(dāng)時年營業(yè)額才20多億元，瀕臨倒閉，現(xiàn)在已經(jīng)成為年營業(yè)額達2000多億元的世界500強企業(yè)。宋志平還是國藥集團的董事長，他2009年執(zhí)掌國藥集團帥印后，國藥集團的年營業(yè)額從400多億元做到近2000億元。

宋志平本身是一個務(wù)實的實干家。2006年，他帶著中國建材的團隊進行IPO路演，跟450多家機構(gòu)投資者見過面，為此，他磨破了腳上的皮鞋。中國建材上市后的兩年間，他又率領(lǐng)團隊見了大概1000位華爾街基金經(jīng)理，成了華爾街上跑得最勤快的中國董事長。

宋志平將企業(yè)做大做強有兩個關(guān)鍵詞，一是“聯(lián)合重組”。

宋志平掌管中國建材集團以來，整合了近千家企業(yè)。宋志平反對簡單地依靠自我滾動式的成長模式，在他看來，要快速成長，必須靠聯(lián)合重組。

2007年，宋志平曾經(jīng)請教過當(dāng)時全球最大建材企業(yè)法國圣戈班集團董事長白峰一個問題：“在圣戈班的20年間，你做的最重要的事情是什么？”白峰回答：“買賣企業(yè)。在買賣的過程中，既為企業(yè)增了值，也調(diào)整了圣戈班的結(jié)構(gòu)。”白峰的回答堅定了宋志平整合民企、集中建材業(yè)的信心。

2009年6月，宋志平以外部董事長的身份入主另一家央企——中國醫(yī)藥集團總公司。在醫(yī)藥行業(yè)，面對行業(yè)“散、亂、弱、小”的局面，宋志平帶領(lǐng)國藥集團迅速收購各地民營的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，截至2012年已形成了覆蓋全國31個省區(qū)市、174個地級市、92%“三甲”醫(yī)院的“國家藥網(wǎng)”。他的成功之道依然是與民企進行重組，其中國藥控股H股順利上市，成功重組國藥、中生、醫(yī)工院、中出服四家國企，2013年，國藥集團成為進入世界500強的首家中國醫(yī)藥企業(yè)。

宋志平將企業(yè)做大做強的另一個關(guān)鍵詞是“央企市營”。

中國建材集團探索“央企市營”改革模式中有個公式，即“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。正是國企和民企的混合，產(chǎn)生了雜交的優(yōu)勢。不少人認為，宋志平的“央企巿營”就是典型的混合所有制。在人們感慨宋志平的超前意識時，他卻說是按巿場規(guī)律做了些事。

宋志平說，這次三中全會對推進職業(yè)經(jīng)理人制度和發(fā)揮企業(yè)家作用都進行了明確的表述，這讓人鼓舞，他一直認為，“企業(yè)家是國家英雄”。

就在幾天前還有人問起宋志平，國企有沒有企業(yè)家？

宋志平說，以前大家認為企業(yè)家是創(chuàng)業(yè)者，但是現(xiàn)在的企業(yè)家應(yīng)該包括在企業(yè)有作為、受聘的經(jīng)理人。當(dāng)年老福特發(fā)明了福特汽車，他肯定是企業(yè)家，后來福特二世請了亞科卡，亞科卡被免職后又加入克萊斯勒，最終帶領(lǐng)克萊斯勒實現(xiàn)了崛起。亞科卡是職業(yè)經(jīng)理人，也是一個公認的企業(yè)家，一個反敗為勝的企業(yè)英雄。宋志平認為，國企負責(zé)人應(yīng)該有這樣的追求：不僅僅要成為一名真正的企業(yè)家，而且要成為一名真正的企業(yè)思想家——不只是完成企業(yè)任務(wù)，而且能夠把企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)驗總結(jié)出來，也把教訓(xùn)提煉出來，貢獻給社會。

“國企民企的融合更像一杯好茶中的水和茶葉，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，變成茶水我們喝的時候還能分開嗎？肯定沒法區(qū)分，也沒必要區(qū)分?！?/strong>這種融合，在宋志平看來，更符合中國文化的特質(zhì)，并且必將在中華民族的偉大復(fù)興中發(fā)揮重大作用。