國企改革成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

改革成功了！”并就成功判斷標(biāo)準(zhǔn)和之所以成功等問題談了自己的看法，現(xiàn)摘錄如下。

　　一、改革是否成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)“如果改革成功有個具體的判斷標(biāo)準(zhǔn)，那就是生產(chǎn)力是否得到大解放，國家、社會、人民是否得到實惠，企業(yè)是否更具有凝聚力和向心力，說到底就是‘三個代表’重要思想?！?p>　　張劍星說，改制不是目的，是一種手段，這種手段是為了達(dá)到幾個目的。

　　一、對生產(chǎn)力的大解放，使企業(yè)獲得高速發(fā)展。一個國家的體制改革、管理創(chuàng)新，包括整個社會的變革，一個階級推翻另一個階級等等，其目的都是為了生產(chǎn)力的進(jìn)一步解放。生產(chǎn)力的解放，表現(xiàn)在兩個方面，一是產(chǎn)量的大幅提高，一是質(zhì)的提高。改制時我們的生產(chǎn)規(guī)模是年生產(chǎn)水泥100萬噸，改制兩年后達(dá)到300萬噸，今年可以達(dá)到600萬噸的規(guī)模。改制前我們用了近40年的時間從30萬噸的規(guī)模到100萬噸，改制后用2年時間從100萬噸到300萬噸。這里有科技的進(jìn)步、國家社會的發(fā)展等因素，但改制絕對是功不可沒。另外除了產(chǎn)量的大幅上升外，更主要的是發(fā)生了質(zhì)的變化。當(dāng)時我們的濕法回轉(zhuǎn)窯在國內(nèi)已是比較先進(jìn)的，現(xiàn)在我們采用的完全是新型干法窯外分解水泥技術(shù)，調(diào)整了我們國家的水泥結(jié)構(gòu)，使其向持續(xù)的、環(huán)保的方向發(fā)展。

　　二、使經(jīng)濟(jì)效益大幅提高，國家、社會、企業(yè)的股東和員工得到實惠。企業(yè)對國家和社會的回報就是經(jīng)濟(jì)效益，上繳更多的稅收，為社會創(chuàng)造更多的就業(yè)崗位。前不久，衢州市公布了市拔尖人才，我是第一位，依據(jù)就是連續(xù)3年上繳的稅收排名第一。另外就是增加了大量的就業(yè)崗位；我們原來就業(yè)人數(shù)是2000人左右，現(xiàn)在是3000多人。也就是說，我們的改制不光是沒有人下崗，還有很多人上崗。

　　股東呢？我們到現(xiàn)在為止還沒有開始分紅，為什么？我們現(xiàn)在正處于高速發(fā)展中，我們的股東相對集中，我們把有限的精力(時間和資金) 全部投入到再發(fā)展中去了。這是大家都看得到的，也很放心。今年我們計劃分紅，也就是我們肯定會給股東一個很好的回報。至于職工，待遇在逐年提高，職工的工資總量每年以兩位數(shù)在增長。總之，最簡單的一 句話，就是國家、社會、股東、職工都得到了實惠，也就是代表了最廣大人民群眾的利益。

　　三、就是提高企業(yè)的凝聚力和向心力。我舉一個例子，就是改制兩年后，我們第二次簽訂勞動合同，先讓職工自己提出繼續(xù)留在企業(yè)的申請，結(jié)果申請率達(dá)到98％，幾乎沒有一個職工愿意離開崗位離開企業(yè)，個別離開的是因為家庭等其他方面的原因，而不是對企業(yè)不滿意。大家不愿意走，可見一個企業(yè)的凝聚力和向心力，可見職工對企業(yè)是滿意的。 另外，改制前，職工享有的福利待遇在改制后全部保留，包括各種保險、基金、公假期以及大大小小的工傷之類均按國家要求對待。也就是說，雖然改制使得體制、所有制發(fā)生了變化，從國有轉(zhuǎn)為民營了，但原來國企中所有優(yōu)秀傳統(tǒng)都保留了下來，工會團(tuán)委全有，我們改掉的是國有企業(yè)后來不好的方面，好的東西全都保留下來了。

　　所以，如果要說改制成功的標(biāo)準(zhǔn)，我認(rèn)為說到底就是按“三個代表” 重要思想來衡量，先進(jìn)的生產(chǎn)力我們真正做到了，最廣大人民群眾的根本利益我們保證了，先進(jìn)的文化我們不能說是代表了什么，但我們是忠實的實踐者，沒有凝聚力，沒有保留國企原有的優(yōu)秀傳統(tǒng)，也不能真正把優(yōu)秀文化落到實處，沒有很好的企業(yè)文化，不可能有98％以上的簽約 率。

　　記者手記：關(guān)于國企改革成功的判斷現(xiàn)在社會上還沒有一個具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，張劍星改革的成功可以從上面幾組數(shù)據(jù)的對比中得到一定程度上的肯定。還有一個明證，是其改制后的社會影響，那就是，無論從行業(yè)或地方來講，虎山的改制幾乎成為一種模式，衢州當(dāng)?shù)氐钠渌行袠I(yè)，無論規(guī)模大的還是小的國企，都是順著虎山的思路進(jìn)行改制的。全國建材行業(yè)都到虎山取經(jīng)，就在記者采訪之前的幾天，天津的一個國企還專程到虎山學(xué)習(xí)改制經(jīng)驗。

　　還有一個具體的例子似乎也在很大程度上證明了其改革的成功。2004 年春節(jié)，虎山集團(tuán)在當(dāng)?shù)刈罡呒壍膰H大酒店擺了100桌慶功酒，把所有能出席的職工全部請到。有一個職工因為下雨打車沒打到，就坐了三輪車，拉車人知道他是虎山集團(tuán)的員工非常羨慕，說了一句“你們真幸福”，說他原來也在一家水泥廠，可當(dāng)家人把廠搞垮了，結(jié)果他下崗拉三輪車。到五星級的國際大酒店吃飯，一般的老百姓和普通工人想都不敢想?；⑸降膯T工在社會上、企業(yè)里以及家庭里受到尊重，這應(yīng)該是改革成功的一個明證。

　　二、改革為什么能成功“國企改革要取得成功需要很多要素的支撐，但我認(rèn)為最關(guān)鍵的有兩點，一是以人為本，二是領(lǐng)導(dǎo)班子要干凈、要過硬?！?p>　　張劍星說，現(xiàn)在回過頭來看改革成功的原因，我想講三點。首先從宏觀上講，是黨和國家制定的一系列推進(jìn)國企改革的政策和理論的正確指導(dǎo)。這不是我唱高調(diào)，正是因為有了政策和理論的正確指導(dǎo)，我們通過學(xué)習(xí)領(lǐng)會、因企制宜，才走出了一條路來。這是一個大前提，有些地方改革沒成功，那是沒有真正理解黨和國家的政策，沒有真正了解干部職工的要求。

　　第二，改制能不能成功，關(guān)鍵要看改制過程中是以資產(chǎn)為本，還是以人為本。我覺得，在改制過程中，如果讓干部職工支持你，必須認(rèn)清，改制不是改他們，不是排斥他們，而是改原來傳統(tǒng)落后的觀念和勞動效率不足的方面，必須使他們看到希望，看到事業(yè)發(fā)展的更大舞臺。只有以人為本，才能達(dá)到社會穩(wěn)定和職工滿意，最后達(dá)到股東滿意、政府滿 意。改制時我不愿意把一個不愿離開企業(yè)的職工推向社會，改制后不能讓大家像浮萍一樣感覺不到依靠。

　　另外一個是出資者，出資者按理也是人，只是國企的出資者是國家，是虛擬的人。所以我們也必須考慮到出資者的利益，那就是資產(chǎn)必須增值，如果資產(chǎn)不增值，做假，那改制必然是短命的，經(jīng)不起時間的檢驗、經(jīng)不起國家法律的檢驗。相反，如果資產(chǎn)增值了，但人民群眾不滿意、不擁護(hù)，損害了他們的利益，社會就會不穩(wěn)定，改制也不會成功。所以 兩方面都要做好，真正做到以人為本。

　　第三，要有一個好的班子和好的班長，必須以身作則，不能有任何說不清、道不明的事，不能有任何不能擺到桌面上的事。這一點我感觸很深。如果當(dāng)初我們沒有這一點支撐，那么第一只“螃蟹”是吃不下去的。后面的其他企業(yè)老總能改革成功，雖然各有各的實際情況，但這一方面我們對他們的影響作用是很大的。

　　記者手記：張劍星所改革的國有企業(yè)具有一定的典型性，其一是因為他改革的是一家有著光榮歷史的老國有企業(yè)---50年代國家重點投資建設(shè)的第一個代表當(dāng)時世界上最先進(jìn)工藝的濕法回轉(zhuǎn)窯水泥廠--- 江山水泥廠；其二是因為當(dāng)時在國家統(tǒng)配的76家建材企業(yè)中，他是第一個舉起改革大旗的，而在浙江省衢州市，張劍星也是第一個吃“螃蟹” 的人；其三是因為雖然在1997年張劍星出任一把手的時候，虎山集團(tuán)是一個虧損90多萬元的老國企，但在提出改制時，虎山已經(jīng)是一個經(jīng)濟(jì)效益相當(dāng)不錯的國企了，日子還過得去卻要進(jìn)行脫胎換骨的改革，阻力可想而知，因為改革必然要觸動方方面面人的利益。但最后改制方案以96. 7％的贊成票獲得了職工代表的通過。改制后，國有股全部退出，經(jīng)營 層持股73％以上，成為全國首家大型水泥企業(yè)中改制最徹底、改制力度最大、改制過程最平穩(wěn)的企業(yè)，如果不是以人為本，如果以張劍星為代表的領(lǐng)導(dǎo)班子自身不過硬，是不可能達(dá)到這樣效果的。