中國(guó)聯(lián)合水泥：重組整合 構(gòu)建核心利潤(rùn)區(qū)

　　在中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)聯(lián)合水泥”）2011年度工作會(huì)議上，中國(guó)建材股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)建材”）董事局主席宋志平對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥5年來(lái)的發(fā)展成績(jī)給予了這樣的評(píng)價(jià)：中國(guó)聯(lián)合水泥是中國(guó)建材水泥業(yè)務(wù)的搖籃。5年來(lái)，中國(guó)聯(lián)合水泥用業(yè)績(jī)支撐了中國(guó)建材的發(fā)展，在管理整合和大“五化”方面為中國(guó)建材探索“央企市營(yíng)”道路總結(jié)了非常好的經(jīng)驗(yàn)。在運(yùn)營(yíng)管理區(qū)模式、核心利潤(rùn)區(qū)模式、輔導(dǎo)員制度的探索中，中國(guó)聯(lián)合水泥成效顯著，可謂出經(jīng)驗(yàn)、出人才、出效益。

　　宋志平的高度評(píng)價(jià)道出了中國(guó)聯(lián)合水泥幾年來(lái)扎實(shí)推進(jìn)中國(guó)建材“大水泥區(qū)域化”戰(zhàn)略，圍繞區(qū)域市場(chǎng)，快速展開(kāi)聯(lián)合重組，積極深化管理整合，有序開(kāi)展內(nèi)部協(xié)同、外部競(jìng)合，著力打造核心利潤(rùn)區(qū)，實(shí)現(xiàn)快速成長(zhǎng)的發(fā)展軌跡。

　　聯(lián)合重組——做淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)龍頭

　　中國(guó)聯(lián)合水泥作為中國(guó)建材旗下成立最早的水泥企業(yè)，在1999年成立之初僅有1家年產(chǎn)能130萬(wàn)噸的水泥廠，雖然進(jìn)行了一些收購(gòu)與新建，但產(chǎn)能規(guī)模增速緩慢。2005年中國(guó)建材成立后，針對(duì)我國(guó)水泥行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與特點(diǎn)，制定了大水泥區(qū)域化的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了水泥板塊聯(lián)合重組的成長(zhǎng)路線。中國(guó)建材對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥的市場(chǎng)定位主要包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)。

　　2006年，在中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司和中國(guó)建材的大力支持下，中國(guó)聯(lián)合水泥成功重組徐州海螺，一舉全面占領(lǐng)這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，進(jìn)一步鞏固和強(qiáng)化了其在淮海區(qū)域的優(yōu)勢(shì)地位。此后，中國(guó)聯(lián)合水泥以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為核心市場(chǎng)，在山東、江蘇、安徽、河南、河北、四川、山西、內(nèi)蒙古等省、自治區(qū)，聯(lián)合重組了近40家水泥企業(yè)，產(chǎn)能規(guī)模由2006年的1100萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2010年的6500萬(wàn)噸。與此同時(shí)，中國(guó)聯(lián)合水泥充分利用已聯(lián)合重組企業(yè)的資源、技術(shù)、管理與人才優(yōu)勢(shì)，在市場(chǎng)需求充分的地區(qū)，通過(guò)技改、新建水泥熟料生產(chǎn)線和粉磨站，不斷完善區(qū)域市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)布局，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)資源與市場(chǎng)的合理有效配置，形成了中國(guó)聯(lián)合水泥的核心利潤(rùn)區(qū)和協(xié)同利潤(rùn)區(qū)，區(qū)域市場(chǎng)影響力、控制力和競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)。

　　管理整合——提升內(nèi)在發(fā)展動(dòng)力

　　2006年10月，中國(guó)聯(lián)合水泥在徐州召開(kāi)績(jī)效管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)。會(huì)上，宋志平和中國(guó)建材總裁曹江林對(duì)中國(guó)聯(lián)合水泥正式提出“五化+KPI”管理要求。

　　徐州會(huì)議后，中國(guó)聯(lián)合水泥全面落實(shí)“五化+KPI”管理模式，在規(guī)范所屬企業(yè)名稱(chēng)的基礎(chǔ)上，推出統(tǒng)一的產(chǎn)品品牌“CUCC”，打造出了中國(guó)聯(lián)合水泥全新的一體化企業(yè)形象。近幾年，中國(guó)聯(lián)合水泥按照中國(guó)建材的統(tǒng)一部署，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，努力貫徹落實(shí)“三五”管理模式，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理、大宗原燃材料的集中采購(gòu)、區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)同及財(cái)務(wù)統(tǒng)一運(yùn)作等舉措，優(yōu)化了經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，降低了成本費(fèi)用，提高了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，走出了由聯(lián)合重組、市場(chǎng)協(xié)同到管理整合的“三部曲”，企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。

　　在貫徹實(shí)施“三五”模式中，中國(guó)聯(lián)合水泥構(gòu)建了以業(yè)務(wù)運(yùn)作管理前移為基礎(chǔ)的一體化組織體系，建立了功能定位清晰、資源配置優(yōu)化、業(yè)務(wù)相對(duì)集中、區(qū)域市場(chǎng)可控、管理效率較高的組織運(yùn)行機(jī)制，對(duì)本部、區(qū)域與企業(yè)的組織功能進(jìn)行了明確定位，即中國(guó)聯(lián)合水泥定位為利潤(rùn)中心、運(yùn)營(yíng)管理區(qū)定位為區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理中心、所屬企業(yè)定位為成本中心。通過(guò)層級(jí)定位和組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，中國(guó)聯(lián)合水泥強(qiáng)化了總部在發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置、績(jī)效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制方面的功能；通過(guò)設(shè)立區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，中國(guó)聯(lián)合水泥建立了與水泥市場(chǎng)特點(diǎn)相適應(yīng)的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)集中、采購(gòu)集中、技術(shù)協(xié)同的制度化機(jī)制，增強(qiáng)了市場(chǎng)的控制力，降低了采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)資源的共享，提高了運(yùn)行效率。在此基礎(chǔ)上，生產(chǎn)基地集中精力抓好產(chǎn)能利用率、成本控制、安全質(zhì)量管理和地方關(guān)系的協(xié)調(diào)。

　　目前，中國(guó)聯(lián)合水泥已先后成立了淮海、河南、山東、四川、內(nèi)蒙古等五大運(yùn)營(yíng)管理區(qū)，區(qū)域一體化運(yùn)營(yíng)管理成效顯著。

　　效益為先，是所有企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。而中國(guó)建材聯(lián)合重組與管理整合的落腳點(diǎn)也是效益，創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。通過(guò)聯(lián)合重組擴(kuò)大區(qū)域生產(chǎn)規(guī)模，通過(guò)整合優(yōu)化資源配置降低成本、提高市場(chǎng)的占有率，打造核心利潤(rùn)區(qū)。

　　中國(guó)聯(lián)合水泥積極踐行中國(guó)建材經(jīng)營(yíng)新理念，由傳統(tǒng)的“量本利”向“價(jià)本利”轉(zhuǎn)變，不僅提高了自身的盈利能力，也推動(dòng)了區(qū)域水泥價(jià)格的合理回歸，促進(jìn)了區(qū)域水泥市場(chǎng)理性、科學(xué)發(fā)展。

　　按照中國(guó)建材的戰(zhàn)略規(guī)劃，中國(guó)聯(lián)合水泥未來(lái)5年的發(fā)展目標(biāo)是產(chǎn)能規(guī)模達(dá)到1.5億噸，成為國(guó)際上管理規(guī)范、業(yè)績(jī)優(yōu)良、有強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感、可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)秀水泥及混凝土專(zhuān)業(yè)制造商。

　　新的起點(diǎn)、新的征程，中國(guó)聯(lián)合水泥已吹響了集結(jié)號(hào)！