宋志平：詳解央企市營(yíng)的五點(diǎn)內(nèi)涵管理

　　“央企市營(yíng)”的五點(diǎn)內(nèi)涵：

　　多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)

　　規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)

　　職業(yè)經(jīng)理人制度

　　內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化

　　按市場(chǎng)規(guī)則經(jīng)營(yíng)

　　古戰(zhàn)場(chǎng)江蘇徐州，中國(guó)建材和海螺水泥幾年的肉搏戰(zhàn)，在2006年時(shí)已讓雙方損失慘重。也就在當(dāng)年，中國(guó)建筑材料集團(tuán)有限公司（下稱“中國(guó)建材”）董事長(zhǎng)宋志平用剛剛在香港上市融資的20億中將近一半的錢收購(gòu)了徐州海螺水泥。盡管當(dāng)時(shí)存在不少質(zhì)疑聲，但將后者納入麾下第一年，中國(guó)建材就掙回了3億元的利潤(rùn)。

　　10年里，宋志平通過類似聯(lián)合重組取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，再通過管理整合提升盈利水平，通過市場(chǎng)協(xié)同抑制惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，締造了世界第二大建材企業(yè)，2012年收入將達(dá)到2200億元左右，利潤(rùn)也有約110億元，而10年前中國(guó)建材僅有20億元的營(yíng)收、約1億元的利潤(rùn)。

　　2009年6月，宋志平在出國(guó)路演去機(jī)場(chǎng)路上又接到兼任中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)總公司（下稱“國(guó)藥集團(tuán)”）董事長(zhǎng)的任務(wù)，國(guó)藥集團(tuán)是國(guó)資委建立現(xiàn)代企業(yè)法人治理和外部董事試點(diǎn)的首批企業(yè)，也是首批外部董事?lián)味麻L(zhǎng)的試點(diǎn)企業(yè)。此時(shí)國(guó)藥集團(tuán)有400億的收入，不過2012年國(guó)藥的收入能夠達(dá)到1600億元，利潤(rùn)大概是80億元。

　　作為中國(guó)央企當(dāng)中唯一一個(gè)擔(dān)任兩家央企的董事長(zhǎng)，宋志平總是被追問的就是，一個(gè)是建筑材料，一個(gè)是醫(yī)藥，這兩個(gè)領(lǐng)域跨度這么大，怎么能擔(dān)任兩個(gè)董事長(zhǎng)呢？

　　在上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院舉辦的“2012中國(guó)實(shí)踐管理論壇”上，宋志平對(duì)記者表示，建材與醫(yī)藥看起來相去甚遠(yuǎn)，但有區(qū)別也有共性，都在既關(guān)系國(guó)計(jì)民生又市場(chǎng)高度開放的領(lǐng)域，應(yīng)該將央企的實(shí)力加上民企的活力來打造競(jìng)爭(zhēng)力，也就是央企市營(yíng)。

　　被“推”下海

　　說到國(guó)企、央企人們?nèi)菀紫氲健皦艛唷?、“吃偏飯”這些名詞，雖然確實(shí)存在不如民營(yíng)企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)、更加有活力種種弊端，但宋志平發(fā)現(xiàn)，很多央企的成功并不是簡(jiǎn)單地來源于壟斷和銀行的特殊支持，而更多來源于邁向市場(chǎng)化的進(jìn)程。實(shí)際上，現(xiàn)在117家央企中真正的“三桶油”、“八大軍工”這樣的企業(yè)，大部分都在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。

　　“當(dāng)年我們是被‘推’下海的?！彼沃酒秸f，專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)化讓央企、國(guó)企斷了奶，很多企業(yè)就開始轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)，包括到境外去融資，“開始的時(shí)候我們可能是沖著錢去的，但是沒想到公眾化引起了央企和國(guó)企最深刻的變化，真真正正地進(jìn)行了脫胎換骨的改變?！?

　　“此央企非彼央企?！彼沃酒秸f，就像他所任董事長(zhǎng)的國(guó)藥集團(tuán)和中國(guó)建材都不再是傳統(tǒng)的央企了，從資本構(gòu)成來講，社會(huì)資本和股民占有60%左右的份額，已經(jīng)是國(guó)家控股的、多元化的股份制公司。

　　宋志平所提的“央企市營(yíng)”的五點(diǎn)內(nèi)涵之一就是央企控股的多元化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，此外還包括規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度、內(nèi)部機(jī)制市場(chǎng)化和按照市場(chǎng)規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。

　　他曾在瑞士拜訪過著名水泥企業(yè)豪西姆公司，雖然是家族企業(yè)，但是董事會(huì)里11名董事都是外部董事，董事長(zhǎng)在歐洲出任三家董事局主席，CEO也都是外部精英。在他看來，國(guó)資委推行央企董事會(huì)建設(shè)，也能夠更好地規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，外部董事的進(jìn)入使公司決策、機(jī)構(gòu)發(fā)生變化，內(nèi)部人控制或者過去的“一把手”制度得到根本改變。

　　掌控兩家大央企，宋志平有一套方法叫做“格子化的管控”。就如同打開一盒巧克力，你會(huì)看到里面是用塑料打著格子，使其不至于粘在一起。企業(yè)也一樣，大集團(tuán)管理一定要有一套管控體系，讓每個(gè)企業(yè)都在自己的格子里。

　　“大企業(yè)關(guān)鍵在于管控的意識(shí)和方法?！?宋志平認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模一大當(dāng)然會(huì)有更多風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在國(guó)藥集團(tuán)管著500個(gè)下屬企業(yè)，中國(guó)建材管著600個(gè)法人企業(yè)，加起來有20萬(wàn)人，同時(shí)兩家企業(yè)又都發(fā)展迅速，很多人都為宋志平捏了一把汗?！巴ㄟ^打格子來管控，每個(gè)層級(jí)都知道能做什么、不能做什么、權(quán)力是什么、邊界是什么。”

　　他也將之細(xì)化為“五化”管理，主要包括治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、業(yè)務(wù)平臺(tái)化、管理數(shù)字化和文化一體化。宋志平認(rèn)為，管控說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡(jiǎn)單也簡(jiǎn)單，就是要解決兩件事情：第一，行權(quán)不能亂；第二，投資不能亂。

　　其兩個(gè)重點(diǎn)主要是：一個(gè)是層級(jí)化，決策中心、利潤(rùn)中心和成本中心要分開，國(guó)控企業(yè)再大也沒有投資權(quán)和決策權(quán)，都是集團(tuán)董事會(huì)決定的；然后就是控制成本，很多企業(yè)的問題都是出在亂投資上，行權(quán)非?；靵y，只要把投資控制住，就不會(huì)有大風(fēng)險(xiǎn)。

　　“國(guó)民”共進(jìn)

　　宋志平認(rèn)為，一些領(lǐng)域最好的方式是國(guó)民共進(jìn)。“央企的實(shí)力加上民企的活力等于競(jìng)爭(zhēng)力。”宋志平說，這個(gè)“加號(hào)”，一方面是資本的結(jié)合，另一方面也是市場(chǎng)精神的融合。

　　中國(guó)建材從20多億上升到2000多億，其實(shí)是在這個(gè)行業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模的整合，比如上海周邊的江蘇、浙江的水泥都被中國(guó)建材按照市場(chǎng)化的規(guī)則和規(guī)律整合了，在他看來，這種整合是大勢(shì)所趨，“改革開放建了無(wú)數(shù)工廠，擺上了無(wú)數(shù)機(jī)器，現(xiàn)在很多產(chǎn)能都是過剩的，因此產(chǎn)業(yè)最重要的工作就是資源的整合、存量的優(yōu)化?！?

　　在整合的過程中，宋志平一方面是在市場(chǎng)公允甚至優(yōu)惠的價(jià)格下收購(gòu)，同時(shí)，還給管理層留30%的股份，使其可以享受整合以后的規(guī)模效益，此外如果原企業(yè)主愿意留下做職業(yè)經(jīng)理人，每年還有幾百萬(wàn)的年薪。

　　這樣的政策，使得中國(guó)建材在很多地區(qū)的整合勢(shì)如破竹。2012年12月中國(guó)建材在成都成立了西南水泥，到現(xiàn)在已經(jīng)整合了1.5億噸的水泥，這個(gè)數(shù)字是全球最大的水泥公司通過50年發(fā)展才達(dá)到的年產(chǎn)值，而中國(guó)建材1年就達(dá)到了，“這種整合正是國(guó)民共進(jìn)的方式。”

　　不過中小型企業(yè)船小好調(diào)頭，中國(guó)建材旗下僅整合的西南水泥就有1.5億噸，一些人擔(dān)心其持續(xù)發(fā)展之后規(guī)模變得越來越大，如果中國(guó)市場(chǎng)變得不好了該怎么應(yīng)對(duì)？

　　在水泥行業(yè)里，民營(yíng)投資在生產(chǎn)裝備上并不差，宋志平表示，“小企業(yè)都是大生產(chǎn)線，只不過它是一條，你可能是十條，現(xiàn)在所以把它們結(jié)合起來其實(shí)是一個(gè)規(guī)?；倪^程”。而且水泥是個(gè)短腿產(chǎn)品，它不適合長(zhǎng)距離運(yùn)輸，所以中國(guó)建材的整合就帶有增加市場(chǎng)的控制力和話語(yǔ)權(quán)。

　　在他看來，做企業(yè)最核心的就是對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格的控制力，如果你失去了這種控制力，任何企業(yè)都像汪洋大海里的一條船，靠天吃飯。水泥廠的調(diào)頭，不可能變成煤炭廠、鋼鐵廠，因?yàn)橥顿Y已經(jīng)放在那了，市場(chǎng)行情不好只能關(guān)停。汶川大地震后，周圍新建了很多水泥廠，當(dāng)時(shí)每噸水泥價(jià)格漲到800元，而2012年跌至190元，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去。

　　只有行業(yè)整合到了一定規(guī)模之后，當(dāng)市場(chǎng)需求多的時(shí)候，就可以多生產(chǎn)，市場(chǎng)需求少的時(shí)候，可以關(guān)停部分生產(chǎn)線，維持價(jià)格。但如果沒有規(guī)模，不能控盤，那一旦需求下降就會(huì)出問題。這就像日本在泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候全國(guó)有1.2億噸水泥，現(xiàn)在只有4000萬(wàn)噸，但是有3家企業(yè)效益都非常好，原因就是簡(jiǎn)而有序。