南方水泥成立三周年綜述：建構中國水泥發(fā)展的新向度

　　所謂“向度”，原本是一個物理學概念，意指物理量的遞延具有一定的方向性，是一個“矢量”。后來，人文研究將其引入精神生活的梳理與建構，借用“向度”來揭示思想流變的多向性與當代思潮的多元生態(tài)、主流趨勢。

　　21世紀初的中國水泥就處在這樣一個流變多向、發(fā)展多元的時代。

　　剛剛經歷了高速成長的快意，卻又陷入了諸多高速成長行業(yè)發(fā)展很難擺脫的宿命：當行業(yè)的發(fā)展?jié)u趨成熟時，內部競爭便空前激烈，利潤被極度擠壓。人們不得不重新思考未來發(fā)展的戰(zhàn)略走向，對未來之路作出新的抉擇。家電行業(yè)走過這一歷程，相似的一幕曾在電腦行業(yè)上演，水泥行業(yè)同樣沒有能夠幸免。

　　是重起爐灶繼續(xù)做大，還是著眼現(xiàn)實存量調整，成為兩條迥然不同的發(fā)展路徑。

　　2007年9月26日，中國建材組建的超大型水泥企業(yè)——南方水泥橫空出世、石破天驚。短短3年時間，南方水泥就在環(huán)太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西、廣西七大區(qū)域內聯(lián)合重組企業(yè)近150家，形成水泥產能超過1億噸，開創(chuàng)了中國水泥低碳經濟集約發(fā)展的新路徑。

　　聯(lián)合重組：中國建材擁有的只是真誠，而不是慷慨

　　在歐美，有一個與兼并有關的詞更形象，也更易深入人心，就是收購者往往被稱作“門口的野蠻人”?？梢韵胂?，一旦被其闖入，瓶罐難保，家中難安。為了避免成為“門口的野蠻人”，中國建材將行將開展的“并購”稱之為“聯(lián)合重組”，這既是一個巧妙躲避了西方文化貶義，同時又充滿了中國文化人情智慧的詞匯。

　　“放眼全球思考，立足本地行動”，中國建材率先選擇以浙江為主要區(qū)域開展企業(yè)并購。是時，浙江水泥在完成技術結構調整、實現(xiàn)新型干法生產水泥后，面臨著產能過剩、惡性競爭的窘迫境地。針鋒相對的碰撞、虛與委蛇的周旋，粉碎了所有關于技術、效益和持續(xù)增長的美學想象。水泥行業(yè)在產業(yè)鏈中受制于上游產業(yè)煤電油運的漲價，又無法向下游產業(yè)轉嫁由此帶來的沉重包裹，其狀猶如風箱里的老鼠兩頭受擠。2005年，東南水泥市場陷入低谷，浙江水泥噸利潤僅僅只有1元！直至2007年，浙江水泥仍然在陷于市場供過于求的泥淖不能自拔。投身水泥事業(yè)50余年的浙江省水泥行業(yè)協(xié)會理事長李辛龍怒斥，這是“干高技術的活，掙要飯的錢”！

　　西子湖畔，楊柳蔭下，一杯龍井，三五同行。中國建材董事局主席宋志平、總裁曹江林與浙江三獅集團董事長姚季鑫、浙江虎山集團董事長張劍星、浙江尖峰集團董事長杜自弘等促膝長談；在江西南昌、湖南長沙，與江西省建材集團公司總經理兼黨委書記、江西萬年青水泥股份有限公司董事長劉明壽，湖南韶峰水泥集團董事長肖小高坦誠相見。在君子坦蕩蕩的心境下，他們彼此都從對話之中聽到了來自他們大腦深處的思想的回聲：志同道合，心心相印。在資本魔杖的揮舞變幻面前，在南方水泥的大旗之下，東南經濟區(qū)內水泥企業(yè)紛至沓來。除了實實在在的資產，還有一份厚重的情感依托。

　　“專業(yè)(Professional)、負責(Responsibility)、尊重(Respect)、互讓(Compromise)”，根據PRRC的重組整合準則，中國建材深入了解企業(yè)生產狀況，全面掌握財務狀況；不僅關心企業(yè)的現(xiàn)在，更關注企業(yè)的未來；不僅對中國建材負責，也對原股東負責；對企業(yè)、對企業(yè)家個人給予尊重，即使在細小的問題和環(huán)節(jié)上，也要充分考慮對方的感受和要求。從企業(yè)實力與風險評估到企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展?jié)摿?；從新進企業(yè)與現(xiàn)有企業(yè)之間的協(xié)同效應到資產、人員、價格和非競爭等條款安排，不疏漏每一個大環(huán)節(jié)、小細節(jié)。在中國建材夤夜不輟的艱苦談判歷程中，大環(huán)節(jié)可見坦率和真誠，小細節(jié)流瀉機智和人情。

　　南方水泥成立3年，參與重組的企業(yè)由當初的0家增加到現(xiàn)在的146家，產能由當初的0噸增加到如今的1.2億噸。今年上半年，就有53家企業(yè)新簽合作意向書，其中13家企業(yè)已與南方水泥各區(qū)域公司簽訂正式《股權轉讓協(xié)議》。通過聯(lián)合重組，南方水泥新增熟料能力1240萬噸/年，水泥粉磨能力1915萬噸/年，與此同時水泥行業(yè)集中度大幅提高。2009年，浙江省熟料產能前三甲占比68%，其中南方水泥產能占比達51.5%。水泥產量前三甲占比60%，處于全國領先水平。

　　能夠打動如此眾多區(qū)域內的企業(yè)和企業(yè)家，參加到聯(lián)合重組的行列里來，“中國建材擁有的只是真誠，而不是慷慨?！敝袊ú亩滤沃酒教寡?。

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　　管理整合：發(fā)生了巨大的路向轉變，卻沒有發(fā)生傳統(tǒng)的斷裂

　　根據美國學者Bruner R.F對全球數千起并購案的調查，僅有17％的兼并能帶來實質性回報，33％并未帶來任何利益，20％造成相當損失，30％造成嚴重的財務損失。

　　面對跨越“五省一市”、多達百余家企業(yè)的管理整合，決不是簡單的物理堆砌與數字疊加，要讓企業(yè)組合與生產規(guī)模、經濟效益相得益彰，必須完成復雜的化學反應。

　　中國建材以高瞻遠矚的氣度、和諧共贏的文化、嚴密科學的制度，用自己不懈的努力拿出了答卷。在過去的3年里，南方水泥一方面以多種形式積極推進以“績效、和諧、責任”為核心價值觀的文化整合，把以績效為核心的企業(yè)文化有效植入到聯(lián)合重組企業(yè)，形成了強大的精神動力；另一方面加大一體化管理，通過湖州南方、嘉興南方、金華南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江蘇南方、上海南方等八大區(qū)域公司及直屬企業(yè)桂林南方的組建，建立并完善了南方水泥總部、區(qū)域公司、生產企業(yè)三級管理架構，以市場營銷集中和財務集中為重點著手內部整合，消除內部競爭，實施統(tǒng)一市場布局、市場開發(fā)和價格管理，集中統(tǒng)一規(guī)范財務管理，同步實施包括采購集中、技術集中、投資決策集中在內的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。

　　“制度比人更重要”。這是現(xiàn)代管理學十分推崇的一個觀點。南方水泥在管理上采用了兩個“抓手”。一個是對標管理，大力實施管理改進和技術改造，全面落實中國建材的成本節(jié)約特別計劃，有力地促進了技術改進和管理改進；創(chuàng)新實踐以“成本領先、區(qū)域化、市場拓展”為核心的“CRM”經營戰(zhàn)略，有效地增進了成員企業(yè)間的協(xié)作和聯(lián)動效應。另一個是輔導員制度，即所有企業(yè)對照優(yōu)秀指標學習、趕超。如果干得不好，達不到標準，派人進行輔導；如果還不行，再更換責任人。為此，南方水泥制定并推行了一套標準化、程式化的管理制度和實施方法，使管理與考核有了科學的依據。

　　南方水泥適時在企業(yè)中開展的各種勞動競賽，為企業(yè)設備可靠性大幅提升、熟料質量穩(wěn)步提升、維修費用和各項消耗大幅度降低提供了有力支撐。今年上半年，累計熟料單位維修成本比預算降低1.5元/噸；水泥單位維修成本比預算降低0.73元/噸；共降低維修費用6398萬元。熟料平均綜合電耗比去年同期降低0.2千瓦時/噸，熟料標準煤耗比去年同期降低2.4千克/噸。2010年上半年,南方水泥共生產水泥2995.77萬噸，熟料2807.8萬噸，同比分別增長58%和33%；銷售水泥、熟料合計3968萬噸，同比增長45%。

　　“發(fā)生了巨大的路向轉變，卻沒有發(fā)生傳統(tǒng)的斷裂”。這是南方水泥有別于許多行業(yè)巨頭并購失利而持續(xù)壯大的重要因素。

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　　價值提升：贏利也是一種思維方式

　　工業(yè)社會的中軸原理是效率。在工業(yè)社會的市場經濟制度下，高效率戰(zhàn)勝低效率是一個不以人的意志為轉移的客觀規(guī)律。而實現(xiàn)高效率的最有效手段就是競爭。沒有競爭就沒有競爭力，競爭力必須在競爭過程中形成，這是一條基本的經濟規(guī)律。在生產能力過剩，市場容量有限的條件下，一些企業(yè)的壯大和大規(guī)模擴張，就意味著更多企業(yè)承受更大的壓力，以至陷入困境。只要有競爭，就會有代價、有損失、有痛苦。

　　世界市場水泥和鋼材的比價是1∶3，但這個比價在中國卻是1∶15。10年前的中國，水泥價格是煤炭的2倍；10年后，煤炭價格是水泥的2倍。全國5000多家水泥企業(yè)，魚目混珠，產品難以實現(xiàn)優(yōu)質優(yōu)價；全球近30億噸水泥，中國就占了其中一半多。如何在這樣一個價值體系失衡、生存環(huán)境欠佳的市場條件下實現(xiàn)經濟與社會效益的雙贏？

　　中國建材推崇的是央企市營，拿中國建材總裁曹江林的話來說就是“央企的殼，市場的核”。

　　南方水泥總裁肖家祥認為，行業(yè)的困難有的來自于外部憂患，有的來自于內部循環(huán)。沒有辦法改變環(huán)境，沒有辦法改變規(guī)則，能改變的只有自己的行為方式。南方水泥通過建立區(qū)域內水泥企業(yè)以限產保價和價格協(xié)調聯(lián)動為主要內容的市場協(xié)同機制，來減少產品價格的惡性競爭。南方水泥通過與海螺水泥、紅獅水泥、金峰水泥等區(qū)域內大企業(yè)的反復磋商、不斷溝通，終于達成了關于節(jié)能限產、行業(yè)自律、保價穩(wěn)價的系列共識，初步形成了南方水泥和海螺、紅獅等區(qū)域內大企業(yè)主導的環(huán)太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西六大區(qū)域市場協(xié)同的格局。由于產業(yè)集中度提升，行業(yè)自律得到深入和強化，企業(yè)經濟效益大幅提升。2009年浙江省全行業(yè)利潤13.44億元，噸水泥利潤12.45元，比2005年提升12倍，預計2010年行業(yè)整體利潤水平還將有較大幅度的提升。

　　在美國被譽為戰(zhàn)略性企業(yè)設計大師的亞德里安·斯萊沃斯基說：“贏利也是一種思維方式……沒有利潤，就意味著沒有能量，就沒有能力參與未來，也就沒有能力建設未來?！?/P>

　　今年春節(jié)期間，南方水泥與江浙滬區(qū)域內大企業(yè)實施停窯節(jié)能、限產保價行動，統(tǒng)一停窯時間平均達32天，盡管產、銷量下降，但水泥價格始終維持在230~280元/噸，熟料價格始終維持在230~250元/噸的合理水平。湖南、江西等地也開展了多次市場協(xié)同，為水泥市場價格合理回歸奠定了良好基礎。6月下旬，南方水泥又歷史性地推動了浙江7月份和8月份兩次全省水泥企業(yè)統(tǒng)一停電節(jié)能限產工作。1~8月份，南方水泥產品價格整體同比提高16元/噸，浙江區(qū)域同比提高20元/噸。

　　與此同時，南方水泥各區(qū)域公司在鞏固現(xiàn)有市場份額的基礎上，將深度開發(fā)本地市場作為重點，著力加強營銷統(tǒng)一管理、銷售網絡建設和客戶服務，在嘉興、湖州、杭州、長沙、吉安、湘南、滬南等多個核心區(qū)域的市場占有率均有較大幅度提高，其中嘉興市場占有率高達60%。

　　對此，國務院國資委副主任邵寧給以南方水泥高度評價：“這種通過區(qū)域性的聯(lián)合重組和管理整合，有力地推進了這些區(qū)域地區(qū)水泥行業(yè)結構調整、提高生產集中度的進程，擴大企業(yè)規(guī)模、優(yōu)化資源配置的示范作用，為國資委進一步深化國有企業(yè)改革，發(fā)展壯大國有經濟提供了有益的借鑒?！?/P>

　　興盛起來的文明，即是進化史上優(yōu)選的智慧基因。中國建材聯(lián)合會會長張人為，中國建材聯(lián)合會副會長、中國水泥協(xié)會會長雷前治等均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定，南方水泥的成長路徑、管理模式、經營業(yè)績也贏得了業(yè)內眾多企業(yè)的認同和贊賞。在業(yè)界的高峰論壇上，臺泥董事長辜成允就曾毫不吝嗇地公開稱贊：“南方水泥的成功是戰(zhàn)略的成功！”

　　哲學家赫伯特·馬爾庫塞在《單向度的人》一書中認為，當代人的思想應該有兩個向度：一個是肯定、認同外部世界的向度，另一個是懷疑、批判外部世界的向度。隨著科學技術的高度發(fā)展，當代人的思想失去了第二個向度，成了“單向度的人”。由此思考當代中國工業(yè)發(fā)展，或許也陷入了這種“單向度思想”的困境。中國建材在一個沒有一家水泥企業(yè)作依托的大區(qū)域內，成功組建了一家大型水泥企業(yè)集團，通過存量調整與增量建設的相結合，實現(xiàn)區(qū)域內行業(yè)企業(yè)的管理整合與市場協(xié)同，有效提升了傳統(tǒng)行業(yè)的新價值，就在于“重建了思想的向度”，即懷疑的、批判的、獨立思索的向度。這是決策者超越現(xiàn)實的戰(zhàn)略謀劃的成果。

　　時間就是發(fā)展的坐標，就是無休止的變化，就是日新月異總是不一樣。有人說，“實業(yè)鏈條+資本鏈條”是現(xiàn)代企業(yè)生存、壯大的任督二脈。中國建材在產業(yè)領域如魚得水，在資本市場長袖善舞，打通了此二脈，應該還可以造就一個水泥帝國的神話。