中國建材：努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)式成長

　　從2002年初至2009年的8年間，中國建筑材料集團(tuán)有限公司（簡稱中國建材）營業(yè)額從37億元增至816億元，增長21倍；利潤從0.78億元增至39億元，增長48倍。2008年度集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績考核進(jìn)入國資委央企A級(jí)行列。2009年集團(tuán)資產(chǎn)總額超過1000億元，穩(wěn)居建材行業(yè)首位。對(duì)這一喜人成績的取得，記者專訪了中國建材集團(tuán)董事長宋志平，探求這家跨越式成長的央企的經(jīng)營之道。宋志平在接受采訪中提出：中國建材今年提出大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”戰(zhàn)略，這和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式有密切關(guān)系。

　　成長根源：持續(xù)的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)

　　記者：您說過，中國建材的成長源于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，這是為什么？

　　宋志平：8年前，中國建材是一個(gè)不大的企業(yè)，當(dāng)時(shí)面臨企業(yè)怎樣成長的問題。怎么才能成為行業(yè)排頭兵企業(yè)，成為真正有活力、影響力、帶動(dòng)力、有國際競爭力的企業(yè)，這些問題擺在我們面前。我們當(dāng)時(shí)做了一個(gè)選擇，應(yīng)該說是這個(gè)選擇改變了我們的命運(yùn)。種瓜得瓜，種豆得豆。戰(zhàn)略的選擇是我們最初的驅(qū)動(dòng)力，也是我們這幾年來持續(xù)的推動(dòng)力量。所以說，中國建材是一個(gè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)。

　　記者：當(dāng)時(shí)選擇了什么樣的戰(zhàn)略？

　　宋志平：2002年3月份我來公司做總經(jīng)理，當(dāng)年的8月份公司開了一個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)，請(qǐng)到了建材行業(yè)里幾乎所有知名的老領(lǐng)導(dǎo)和專家。大家?guī)缀跻恢碌囊庖娛枪緫?yīng)立足水泥這種基礎(chǔ)原材料行業(yè)，同時(shí)帶動(dòng)新型建材等其他建材產(chǎn)業(yè)。那個(gè)戰(zhàn)略研討會(huì)決定的一些基本思路一直持續(xù)到今天。我們當(dāng)時(shí)形成了一些共識(shí)，構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

　　第一個(gè)，中國建材將來主要做什么？在建筑材料這個(gè)行業(yè)里，水泥是基礎(chǔ)原材料。作為一家央企，我們最重要的是要做優(yōu)勢(shì)選擇。央企一定選擇有資源優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)的行業(yè)。水泥行業(yè)，一是高度依賴資源和能源，二是規(guī)模大，就是有做大的空間，三是雖然行業(yè)是充分競爭的，但是國家對(duì)這個(gè)行業(yè)還是有一些限定的，對(duì)資源的利用、對(duì)環(huán)境的保護(hù)，國家的產(chǎn)業(yè)政策實(shí)際上是鼓勵(lì)形成大的企業(yè)集團(tuán)。再一個(gè)水泥行業(yè)實(shí)際上是一個(gè)重資產(chǎn)投資行業(yè)，在全球這個(gè)行業(yè)是屬于技術(shù)門檻和資本門檻比較高的行業(yè)，基本由世界500強(qiáng)把持，但是在中國卻變成了一個(gè)低門檻的行業(yè)。所以我們當(dāng)時(shí)認(rèn)定一定要做水泥。

　　第二個(gè)，就是水泥這個(gè)行業(yè)過于分散，而國際上大多市場都是集中度很高的。另外這個(gè)行業(yè)當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)還比較落后，需要技術(shù)升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整。這就是我們發(fā)現(xiàn)的一個(gè)巨大價(jià)值，行業(yè)未來要進(jìn)行大規(guī)模的聯(lián)合重組、結(jié)構(gòu)性調(diào)整。結(jié)構(gòu)性調(diào)整主要是兩方面，一方面是技術(shù)結(jié)構(gòu)型調(diào)整，就是淘汰落后；第二就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，增加集中度，不可能再存在幾千家水泥公司。

　　第三個(gè)，水泥行業(yè)有巨大價(jià)值潛力。因?yàn)樗嘈袠I(yè)分散，集中度低，所以價(jià)格就低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過國際上的水泥平均價(jià)格，但成本卻差不多。水泥價(jià)格是結(jié)構(gòu)性偏低，所以水泥價(jià)格有望回升，也就是說它有巨大的價(jià)值潛力，但這個(gè)價(jià)值又有賴于集中度的提高。

　　我覺得，2002年的戰(zhàn)略大討論，對(duì)于8年來的成長是一個(gè)持續(xù)性的驅(qū)動(dòng)和支撐。

　　記者：這些戰(zhàn)略后來做過調(diào)整嗎？怎樣使企業(yè)的干部都能理解這些戰(zhàn)略？

　　宋志平：戰(zhàn)略自身也有成長過程。在過去8年里，隨著國家經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，隨著國資委的要求，隨著行業(yè)的變化，也隨著企業(yè)自身的成長，中國建材的發(fā)展戰(zhàn)略在一個(gè)大的目標(biāo)和指導(dǎo)思想下，也在不斷豐富、完善、調(diào)整和提高。成立董事會(huì)后，我們?cè)趯W(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的基礎(chǔ)上，把中國建材集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展思路概括為兩句話：大力推動(dòng)水泥和玻璃行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、聯(lián)合重組和節(jié)能減排；大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料，即“三新戰(zhàn)略”。對(duì)中國建材來說，明晰戰(zhàn)略、制定目標(biāo)是一項(xiàng)重要工作。

　　中國建材的一大特點(diǎn)，就是干部包括子企業(yè)的干部，對(duì)中國建材的整體戰(zhàn)略都有清晰的了解。每年開工作會(huì)，我花大概1個(gè)小時(shí)左右講戰(zhàn)略思路。企業(yè)發(fā)展過程中，會(huì)受到各方面的影響，干部們?nèi)菀桩a(chǎn)生目標(biāo)上的錯(cuò)位，甚至見異思遷的情緒。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，要不斷地把戰(zhàn)略故事講解給大家，讓大家能夠堅(jiān)守你的戰(zhàn)略，你的隊(duì)伍才能保持向心力與凝聚力。

　　戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的方向，也是構(gòu)成核心價(jià)值的重要基礎(chǔ)。要讓大家都知道，我們?yōu)槭裁醋?，最后的目?biāo)是什么，這樣能夠產(chǎn)生共同的愿景。所以我經(jīng)常講，做企業(yè)一定要思想先行。

　　成長方式：資本運(yùn)營＋聯(lián)合重組

　　記者：有了清晰的戰(zhàn)略后，怎樣去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略呢？中國建材有怎樣的獨(dú)特成長方式？

　　宋志平：一個(gè)企業(yè)有了清晰的戰(zhàn)略以后，我們就要考慮，究竟怎么來實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，企業(yè)的資源從哪里來，企業(yè)究竟靠什么去壯大。中國建材走了一條資本運(yùn)營加聯(lián)合重組的道路。

　　談到轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，我理解，核心就是要由舊的發(fā)展方式，轉(zhuǎn)變到新的發(fā)展方式。那舊的發(fā)展方式靠什么呢，主要是靠量、靠速度，它解決的是“有”和“無”的問題。新的發(fā)展方式主要著眼點(diǎn)是質(zhì)量和效益，它解決的是“有”和“好”的問題。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材領(lǐng)域，像水泥、玻璃行業(yè)，今天最重要的問題不再是量，因?yàn)榱恳呀?jīng)過剩了，所以不能追求量的增加，而要進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，要淘汰落后，限制新增產(chǎn)能，推動(dòng)市場健康化進(jìn)而提升行業(yè)價(jià)值。同時(shí)還要大力推進(jìn)新型建材、新型房屋、新型能源材料。

　　在這樣一個(gè)背景下，我們要做大水泥，怎么做呢？我們按照國家產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行區(qū)域整合。在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)組建了中國聯(lián)合水泥公司，在南方地區(qū)組建了南方水泥公司，在北方地區(qū)組建了北方水泥公司，進(jìn)行了三個(gè)重要區(qū)域的整合。中國建材沒有采用傳統(tǒng)企業(yè)靠新建工廠發(fā)展的成長方式，而是走了一條聯(lián)合重組擴(kuò)大企業(yè)自身規(guī)模的道路，在不增加行業(yè)規(guī)模的情況下，在促進(jìn)行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下，使得企業(yè)規(guī)?？焖俪砷L。中國建材抓住了這個(gè)行業(yè)里的要點(diǎn)，這是核心。

　　就是說，中國建材的成長符合了規(guī)律。其實(shí)許多成功并不在于誰更聰明，聰明的人不一定成功，成功在于誰發(fā)現(xiàn)了規(guī)律，發(fā)現(xiàn)了規(guī)律之后，又堅(jiān)定地去做。

　　今天看中國建材的成長方式，我們先從國家整體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，第二個(gè)是從行業(yè)目前的情況出發(fā)，從行業(yè)面臨的問題出發(fā)，第三個(gè)從企業(yè)的效益出發(fā)，因?yàn)槲覀兪亲銎髽I(yè)的，最終我們還是要找到我們的價(jià)值所在。這就構(gòu)成了我們自身的成長方式。我們走了這樣一條聯(lián)合重組的成長道路，由此引領(lǐng)、帶動(dòng)、推動(dòng)了水泥行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

　　中國建材實(shí)施的聯(lián)合重組，其效應(yīng)在資本市場迅速放大。中國建材2006年在香港成功上市。國際資本看好中國建材什么呢？他們發(fā)現(xiàn)，中國建材走的這條道路是一條有特色的道路。2006年3月份，中國建材全球路演時(shí)，我脫稿講了一段，說中國建材的發(fā)展是一個(gè)穩(wěn)健經(jīng)營的故事，是一個(gè)業(yè)績優(yōu)良的故事，是一個(gè)行業(yè)整合的故事，是一個(gè)快速成長的故事?，F(xiàn)在這家公司上市已經(jīng)4年了，這4年的發(fā)展確確實(shí)實(shí)是這么一個(gè)故事。中國建材的水泥，過去一兩百萬噸，去年的產(chǎn)能達(dá)到了1.6億噸，成為全國產(chǎn)能最大的公司。所以我覺得最核心的就是，我們的成長方式適應(yīng)了行業(yè)發(fā)展方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，促進(jìn)了水泥行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。這是非常重要的。

　　記者：你前面提到了“三新戰(zhàn)略”，這和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式有怎樣的聯(lián)系？

　　宋志平：中國建材今年提出大力發(fā)展新型建材、新型房屋、新能源材料，也就是“三新”戰(zhàn)略，這和轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式有密切關(guān)系。

　　我國能源消耗中，建筑消耗加上建材生產(chǎn)過程中的消耗，差不多占40％。所以中國的節(jié)能減排，建筑、建材是重頭戲。如何做好建筑節(jié)能呢？還是要通過建材來實(shí)現(xiàn)，通過大量生產(chǎn)新型節(jié)能的建材和住宅。

　　中國建材去年生產(chǎn)了5億平方米的石膏板，是亞洲最大的石膏板供應(yīng)商。我們生產(chǎn)的新型建材石膏板，用的是電廠的工業(yè)廢棄物脫硫石膏。我們還把工業(yè)的粉煤灰利用起來，生產(chǎn)一些墻體材料，就是用循環(huán)經(jīng)濟(jì)的方式生產(chǎn)輕質(zhì)節(jié)能建材，減少對(duì)于自然資源的依賴。

　　最近我們?cè)谕七M(jìn)建筑的集成化、標(biāo)準(zhǔn)化、部品化、工廠化。新型房屋的推廣不僅能夠推動(dòng)我們國家的城鎮(zhèn)建設(shè)，也能抗震和節(jié)能，同時(shí)可以帶動(dòng)新一輪住宅產(chǎn)業(yè)的興起。日本在建筑領(lǐng)域的大企業(yè)既不是建材企業(yè)也不是建筑企業(yè)，而是從事住宅產(chǎn)業(yè)化的房屋公司。工廠化房屋行業(yè)和汽車工業(yè)一樣，成為日本的一個(gè)支柱型產(chǎn)業(yè)。最近一些城市領(lǐng)導(dǎo)找到我們，希望不僅是低層，包括高層和多層，將來都能夠預(yù)制構(gòu)件化。30年前我們做過大板樓這些東西，但當(dāng)時(shí)是一些粗糙的產(chǎn)品。現(xiàn)在，歐洲、美國、日本這方面發(fā)展得非常好，構(gòu)件做得非常精細(xì)。這樣的話就減少了建材的用量，加快了施工的速度，增加了抗震和節(jié)能的功能?，F(xiàn)在我們正在努力做這件事，大規(guī)模地推廣這種住房。

　　新能源材料也是中國建材一個(gè)重要的發(fā)展內(nèi)容。為什么做這個(gè)呢，因?yàn)槲覀冇羞@方面的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)，像復(fù)合材料是中國建材的專長，所以在這一輪新能源浪潮中，中國建材希望抓住機(jī)會(huì)。

　　中國建材做風(fēng)力發(fā)電葉片，經(jīng)過短短三年時(shí)間，已經(jīng)是全國風(fēng)力發(fā)電葉片行業(yè)的引領(lǐng)者，今年開始研制全球最大的5兆瓦葉片。同時(shí)，我們最近在大規(guī)模進(jìn)入太陽能薄膜電池領(lǐng)域，因?yàn)椴Ａн@個(gè)行業(yè)也是我們的專長，鍍膜我們有專有技術(shù)，所以我們大力發(fā)展太陽能鍍膜電池，這種新能源材料及其生產(chǎn)方式能極大地節(jié)約成本而且又沒有污染。

　　記者：建材行業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，需要很多新產(chǎn)品新技術(shù)，中國建材這方面的研發(fā)能力如何？

　　宋志平：看企業(yè)，最外邊看到的是銷售收入，是規(guī)模；再往里會(huì)看工廠，看產(chǎn)品；再深一層看是裝備，但最核心的是技術(shù)。所以一個(gè)企業(yè)成長最關(guān)鍵的是核心技術(shù)。中國建材組建了中國建筑材料科學(xué)研究總院，有上萬名科技人才在研究新技術(shù)。拿水泥來講，我們正在研究高性能水泥、高標(biāo)號(hào)水泥，來減少對(duì)石灰石的采用。從長遠(yuǎn)看，一旦技術(shù)被推廣采用，能讓水泥產(chǎn)業(yè)最多減少石灰石用量30％到40％，減少二氧化碳排放40％，這是一個(gè)了不起的事情。

　　建材行業(yè)低碳化是必然的趨式。在技術(shù)這個(gè)層面上，一方面我們自主研發(fā)，另一方面，也加大集成創(chuàng)新。在中組部、國資委的支持下，我們搞了海外人才基地，一些優(yōu)秀的年輕專家從國外回來從事建材行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。同時(shí)我們通過兼并的方法在海外建立我們的技術(shù)中心，吸引海外的一些技術(shù)資源，形成我們重要的技術(shù)力量。

　　成長支撐：推行“五化”管理

　　記者：中國建材成長得這么快，規(guī)模迅速擴(kuò)張，管理能不能跟上？

　　宋志平：不少人有這種擔(dān)心。一個(gè)快速成長的企業(yè)，怎么確保穩(wěn)健經(jīng)營和業(yè)績優(yōu)良，這是一個(gè)大課題。中國建材在實(shí)踐中逐漸探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。

　　首先就是治理規(guī)范化。隨著企業(yè)做大，企業(yè)的重點(diǎn)也從管理到了治理，其實(shí)治理是更大的管理，是用制度的創(chuàng)新、制度的改善、制度的提高來反作用于管理。治理又是基礎(chǔ)性的東西。在國資委的統(tǒng)一安排下，開展了董事會(huì)試點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)推行董事會(huì)制度，改變了一個(gè)人說了算的局面，提高了決策的安全度、準(zhǔn)確性。

　　第二就是職能層級(jí)化。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)有好幾個(gè)層級(jí)，有好多個(gè)上市公司，許多公司都有董事會(huì)，在這種情境下究竟該怎么決策？我們還是按照經(jīng)典的管理思路，把決策層、利潤層和成本控制層分開，把決策中心、利潤中心、成本中心作為不同層級(jí)的職能，這就是層級(jí)職能化。在中國建材集團(tuán)，下屬公司無論是否是上市公司，決策都得服從集團(tuán)的整體決策，在資本項(xiàng)下投資一定要經(jīng)過集團(tuán)層級(jí)決定。國外的大公司也是這樣，跨國公司在中國的分公司、子公司在資本項(xiàng)下、投資項(xiàng)下是沒有自主權(quán)的，這樣就保證投資不亂。多年來我們不少企業(yè)家對(duì)權(quán)力的理解就是投資權(quán)。在中國建材，投資權(quán)是不能爭的，投資權(quán)只歸總部。下一級(jí)公司去創(chuàng)效益，定價(jià)格，打市場。底下的工廠負(fù)責(zé)成本控制、質(zhì)量控制、安全管理。職能層級(jí)化把大家的職能有效分開，保證了不打亂仗，但這并不意味著能力高低，只是分工不同。做利潤和成本的不一定能力低，做決策的不一定能力高，只是不同的分工，都非常重要，是公司的重要組成部分。公司的績效最后得通過利潤實(shí)現(xiàn)，所以利潤很重要，利潤得通過成本實(shí)現(xiàn)，成本也很重要。

　　第三是業(yè)務(wù)平臺(tái)化。中國建材是非常專業(yè)化的一個(gè)企業(yè)，就做建材。但在建材里面可以細(xì)分成許多個(gè)專業(yè)。中國建材為了保證專業(yè)化的管理，把每一個(gè)企業(yè)專業(yè)化，比如水泥公司再大只做水泥，玻璃公司再大也只能做玻璃。保證企業(yè)每個(gè)板塊都是專業(yè)化的。專業(yè)化程度高，才能保證市場競爭能力。

　　第四是管理數(shù)字化。目前不少企業(yè)在管理范疇數(shù)字化訓(xùn)練都不夠。很多人習(xí)慣于定性的管理，大而統(tǒng)之的管理，不習(xí)慣數(shù)字化管理?？墒瞧髽I(yè)業(yè)績實(shí)際上是靠數(shù)字組成。在中國建材，每位經(jīng)理人員都背著自己的KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)），每個(gè)月的總裁會(huì)都是大家先來報(bào)數(shù)，在這個(gè)過程中對(duì)我們的干部進(jìn)行數(shù)字化訓(xùn)練。作為經(jīng)理和廠長，如果對(duì)收入、成本、毛利和資產(chǎn)負(fù)債率這些情況都不把握，基礎(chǔ)數(shù)字都不知道，還怎么做企業(yè)呢？

　　最后是文化一體化。就是企業(yè)的核心價(jià)值觀、核心理念，整個(gè)集團(tuán)都是統(tǒng)一的，每個(gè)下屬企業(yè)不能自己創(chuàng)造文化，喊自己的口號(hào)，是中國建材的企業(yè)就只能有中國建材的文化。我們的理念是“善用資源，服務(wù)建設(shè)”，這句話8年前就提出來了，這些年一直堅(jiān)持。這幾年，我們把企業(yè)文化概括為“和諧、績效、責(zé)任”。和諧就是我們講的“三寬三力”，即待人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松及向心力、親和力、凝聚力。因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)靠重組發(fā)展起來的企業(yè)，所以和諧很重要的，我們還要與社會(huì)和諧、與自然和諧、與競爭者和諧等等。同時(shí)我們還要績效，因?yàn)槠髽I(yè)的目的還是創(chuàng)造績效。最后一個(gè)是責(zé)任，因?yàn)樽鳛檠肫?，我們?fù)有經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任、社會(huì)責(zé)任。這些就構(gòu)成今天我們企業(yè)核心的企業(yè)文化。