誰是“水泥之王”？
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2009年3月，記者見到海螺集團(tuán)（以下簡稱海螺）董事長郭文叁。籍貫山東的郭，身材是山東大漢的高大威猛，笑容也是山東人的熱情爽朗。但即使就在近前展現(xiàn)笑容，依然感覺其人在千里之外。在業(yè)內(nèi)，無論是并購還是管理，郭氏海螺的風(fēng)格，均以“強(qiáng)硬”著稱。自1997年10月在香港上市，海螺已是行業(yè)大哥12年。
“他們做水泥，原來是中國第一，世界第三。不過，據(jù)說現(xiàn)在已經(jīng)被國內(nèi)的另一家企業(yè)超過了?！卑肽旰蟮?月23日，江城蕪湖，一名出租司機(jī)得知我去海螺集團(tuán)總部后，脫口而出。如你所知，這家超越海螺的企業(yè)就是中國建材集團(tuán)（以下簡稱中國建材）。
一個星期后，得見中國建材董事長宋志平。和多數(shù)央企一把手一樣，宋嚴(yán)肅認(rèn)真，不茍笑容，但令整個行業(yè)吃驚的是，短短兩年多時間，中國建材“席卷”了140多家水泥企業(yè)。并購中，宋表現(xiàn)出超強(qiáng)的包容性和親和力。
中國建材幾乎是水泥行業(yè)內(nèi)起步最晚的企業(yè)。不過，從1999年到2009年，十年間，從無到有，構(gòu)筑起水泥板塊，特別是通過近兩三年來的“刮風(fēng)式”并購，其水泥產(chǎn)能急速膨脹，2009年產(chǎn)能預(yù)計(jì)將達(dá)1.8億噸，首次超過十多年的老大——海螺水泥。
這不僅是一家央企和地方國企之間的不對稱競爭，更是“強(qiáng)硬”與“包容”兩種企業(yè)文化、“內(nèi)涵生長”與“外延擴(kuò)張”兩種發(fā)展思路的交匯。
“投靠”央企
12年前，當(dāng)海螺已經(jīng)成長為行業(yè)絕對老大的時候，中國建材的水泥產(chǎn)業(yè)還沒有出生。
“中國建材的成長道路是用存量優(yōu)化的思路來擴(kuò)大自己，而不是單純增量的成長。”宋志平在接受《中國企業(yè)家》采訪時表示?！拔覀兛績蓚€輪子來發(fā)展，一個是資本，一個聯(lián)合重組?！?/FONT>
宋志平所說的“存量優(yōu)化”正是并購。不過到2005年底的時候，中國建材水泥總產(chǎn)能只有1000萬噸，彼時海螺水泥的總產(chǎn)能是5600萬噸。
2003年，國務(wù)院國資委成立，提出國企“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。通過并購重組迅速做大規(guī)模，提升自己在行業(yè)、在央企群體中的地位，成為很多像中國建材這樣的“二線央企”的不二法門。
在中國建材的水泥業(yè)收購清單中，既有地方國企，也有民企，但大量的還是民企。2003年，也是新一輪經(jīng)濟(jì)景氣周期初現(xiàn)端倪之時。在浙江，水泥一度賣到500元/噸。于是，民間資本紛紛上馬水泥生產(chǎn)線。經(jīng)過兩年多快速發(fā)展，到2006年，還是在浙江，水泥價格一度跌到170、180元/噸。一噸水泥，在歐洲有10歐元利潤，在美國有8美元利潤，在中國平均只有10-20元利潤，浙江的水泥業(yè)更是出現(xiàn)全行業(yè)虧損。對中國建材而言，這是一個巨大的機(jī)會。
投資熱潮中，浙江在全國率先淘汰了國家后來強(qiáng)制要求淘汰的立窯水泥，新上馬的生產(chǎn)線都是新型干法水泥生產(chǎn)線，也符合中國建材重組的基本條件。與此同時，中國建材高層的考慮是，“浙江民營企業(yè)如果經(jīng)營虧損、不賺錢，轉(zhuǎn)讓的動力會很強(qiáng)，應(yīng)選擇比較大的民營水泥企業(yè)作為突破口?！?/FONT>
中國建材選擇了光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司（以下簡稱浙江水泥）作為收購目標(biāo)?！肮庥罴瘓F(tuán)既搞水泥，又搞玻璃，又搞純堿，一家民營企業(yè)三面出擊，在水泥市場很不景氣的情況下，一定要賣?！?005年5月8日，宋志平和東方高圣CEO陳明鍵等一行到浙江紹興考察浙江水泥，議論道。
考察暫時沒有明確的結(jié)果。半年后，宋志平和陳明鍵聊天時冒出一個“巨大的戰(zhàn)略幻覺”，“干脆別光收購浙江水泥，我們搞一個南方水泥，把浙江水泥、江西萬年青等企業(yè)組合起來?！?
2007年10月，中國建材正式成立南方水泥有限公司（以下簡稱南方水泥）。而在此前，光宇集團(tuán)老板馮光成一度已經(jīng)和一家海外企業(yè)簽訂了意向書。但馮最終還是把企業(yè)賣給了中國建材。“宋與馮，最后一次在香格里拉談判，一個要價6.5億，一個給5.5億，最終談判結(jié)果是5.8億。并購重組民營企業(yè)，最核心的就是價格問題。中國建材做了這么多并購，民營企業(yè)老板對價格大概都是比較滿意的?！标惷麈I認(rèn)為。
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虎山集團(tuán)的張劍星，也做了和馮光成相同的選擇。6年前，他曾把這家公司從國有企業(yè)改制為民營企業(yè)，現(xiàn)在的虎山集團(tuán)已在全國5000多家水泥企業(yè)中排名第21位。在張劍星看來，企業(yè)維持現(xiàn)狀沒問題，可是天花板也很明顯，“你一輩子努力也就奮斗個1000萬噸或者2000萬噸產(chǎn)能，一輩子最多也就是個小的區(qū)域霸主，依然會面臨來自同行的巨大競爭壓力，也面臨國家政策頻繁變動的政策壓力——鋼鐵水泥業(yè)，國家政策每隔幾年就是一個調(diào)整。政策調(diào)整過程中，還面臨銀行還貸的壓力?！?/FONT>
主動找宋志平之前，有很多企業(yè)找張劍星談過并購問題，其中也包括海螺。張劍星沒有選擇海螺的原因是，“對海螺的兼并重組模式很難接受——海螺并購水泥企業(yè)后，換班子，整個班子主要人馬都換掉了，而我還是希望可以繼續(xù)做水泥?！彼沃酒胶蛷垊π且黄鹆牧斯餐M建南方水泥的想法。加入中國建材，對張而言，是一種可以兩全的選擇。
截至目前，張劍星依然是虎山集團(tuán)董事長，同時進(jìn)入南方水泥高管序列。南方水泥并購的企業(yè)，約80％為民營企業(yè)，其中又有約80％的企業(yè)主像張劍星一樣，選擇繼續(xù)擔(dān)任原企業(yè)的管理者?，F(xiàn)在南方水泥是一家非常有特色的公司——近百個身家過億的原民營水泥企業(yè)的老板，成為央企中國建材旗下子公司的高管。與海螺相反，中國建材并購后，基本不動被并購企業(yè)的高管。這一方面吸引了大批企業(yè)“加入”中國建材，另一方面，也解決了中國建材快速擴(kuò)張后的人力資源緊缺問題。
“金蟬脫殼”之后，張劍星用“賣”虎山集團(tuán)的錢注冊了邦達(dá)集團(tuán)。后又有大量被南方水泥并購的原民營企業(yè)的老板，也作為出資股東，增資邦達(dá)集團(tuán)。最終，邦達(dá)集團(tuán)成為注冊資金35億元的南方水泥的第二大股東。他們的入資，加上2006年中國建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及對被并購企業(yè)分期分次的付款方式，在很大程度上減緩了中國建材大規(guī)模并購帶來的巨大資金壓力。
到2009年10月，南方水泥成立兩周年時，其“加盟”企業(yè)已橫跨上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建5省1市，達(dá)101家。中國建材總裁曹江林預(yù)計(jì)2009年末會達(dá)到110家。中國建材在海螺的主戰(zhàn)場華東地區(qū)，產(chǎn)能和市場占有率直逼海螺。而全國總產(chǎn)能上則很快將超越海螺。
2009年3月，中國建材集團(tuán)還以組建南方水泥的類似思路，組建了北方水泥有限公司（以下簡稱北方水泥）。南、北兩大水泥公司的成立，已然勾勒出中國建材水泥業(yè)霸主的模樣。
中國建材的目標(biāo)是未來三年內(nèi)水泥總產(chǎn)能達(dá)到3億噸，同時在區(qū)域市場能夠起主導(dǎo)作用。目前海螺的水泥產(chǎn)能為1.26億噸，據(jù)估計(jì),屆時海螺的總產(chǎn)能也不過是中國建材現(xiàn)在的產(chǎn)能1.8億噸。
陳明鍵分析，中國建材并購順利，發(fā)展迅速，是天時地利人和?！疤鞎r是中國市場經(jīng)濟(jì)開始從自由競爭走向壟斷競爭，從公司的競爭變成大公司的競爭；地利是央企的旗號比較好使；人和是宋（志平）、中國建材的文化有包容性?！?/FONT>
徐州轉(zhuǎn)折
面對這一輪被稱“中國水泥史上絕無僅有的并購機(jī)遇期”，海螺在并購方面幾乎選擇了無所作為。在規(guī)模上敗給中國建材毫無懸念。郭文叁并非沒有做大的野心，在中國建材的水泥板塊尚未形成氣候的時候，亦曾與之有過激烈的正面交鋒。地點(diǎn)在徐州。那一次，是兩家公司擴(kuò)張勢頭逆轉(zhuǎn)交錯的勝負(fù)手。
“江流石不轉(zhuǎn)，遺恨失吞吳?！焙Ｂ莸母吖軅兓蛟S會把“吳”在心底默念成“徐州海螺”（后更名為徐州中聯(lián)）。
11月4日，北京中國建材大廈16層會議室，中國建材旗下中國聯(lián)合水泥（以下簡稱中聯(lián)水泥）董事長崔星太給《中國企業(yè)家》記者講了中聯(lián)水泥并購徐州海螺水泥的往事——
中聯(lián)水泥是中國建材旗下最早的水泥企業(yè)，成立于1999年，起初僅有一家年產(chǎn)能130萬噸的水泥廠。2001年3月，中聯(lián)水泥控股重組江蘇巨龍水泥集團(tuán)有限公司（原淮海水泥廠）后，一度成為徐州地區(qū)的龍頭老大。2006年初，徐州海螺10000t/d的生產(chǎn)線投產(chǎn)，是當(dāng)時全世界僅有的7條萬噸生產(chǎn)線之一，年產(chǎn)水泥400萬噸。一時，年產(chǎn)僅為100多萬噸的巨龍水泥在淮海市場獨(dú)步天下的行情不再。
不過，因?yàn)榫摭埣瘓F(tuán)在徐州歷史悠久，產(chǎn)品知名度以及客戶關(guān)系更好，作為新進(jìn)入者，徐州海螺攜老大之威，開打價格戰(zhàn)——水泥噸價格比中聯(lián)水泥低45元左右。中聯(lián)水泥被迫降價27元，價格還是高于海螺水泥，而效益已經(jīng)大幅度下降。
那時，中國建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立，水泥業(yè)務(wù)全部在中聯(lián)水泥，而中聯(lián)水泥的市場定位就在包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)。海螺的徐州生產(chǎn)線嚴(yán)重沖擊了中國建材的水泥板塊——在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)的核心地區(qū)徐州失守，中國建材的整體戰(zhàn)略就會出現(xiàn)漏洞。宋志平?jīng)Q定和海螺“和談”，即使資產(chǎn)上的收購談不成，也要在市場上做出協(xié)調(diào)。中國建材提出這個想法時，很多人都認(rèn)為根本是不可能的，甚至提議中國建材把巨龍水泥讓給海螺。
中聯(lián)水泥收購徐州海螺的談判，雙方前前后后談了十多次。談到最后，住在安徽蕪湖海螺大酒店的宋志平說，“無論價格、條件，都最大限度地滿足了海螺。”
2006年7月1日，徐州海螺最終以9.611億元的價格交割給中聯(lián)水泥。僅用一年時間，徐州中聯(lián)就把多付出的成本收回了。中國建材參與談判的高管都認(rèn)為，關(guān)鍵時候，宋志平看得更遠(yuǎn)一些。
海螺水泥執(zhí)行董事郭景彬在給《中國企業(yè)家》回溯當(dāng)時海螺“讓出徐州”的考量時，語氣略有沉痛?！拔覀兿Ｍ狈降乃啵ㄆ髽I(yè)）不要影響我們沿江、沿海的‘T型戰(zhàn)略’。建徐州海螺的策略是讓其作為‘T型戰(zhàn)略’的運(yùn)行屏障。當(dāng)時海螺也可以考慮收購巨龍水泥。中國建材希望形成一個整體，不要競爭。我們當(dāng)時也在考慮這個因素，就賣了?，F(xiàn)在看來，實(shí)際效果應(yīng)該是中國建材由此發(fā)展得更大了?！?/FONT>
海螺的“T型戰(zhàn)略”是指在沿長江和沿海地區(qū)，在有礦山資源的地方建半成品熟料基地，在無資源但有市場的地方，建粉末站。通過長江把市場和資源有效聯(lián)系起來，以此大幅降低成本?！癟型戰(zhàn)略”的實(shí)施地域是中國東南地區(qū)。
親歷中聯(lián)水泥收購徐州海螺談判的陳明鍵曾以為，此舉是雙方典型的“劃江而治”，“我不到淮河地區(qū)，你也不到淮河以南來，形成市場上的默契?！辈贿^，讓郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻擊中國建材的屏障。此后，中國建材在海螺水泥的主戰(zhàn)場東南地區(qū)開始了“刮風(fēng)式”的并購，從此其勢難擋。
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龜兔賽跑
并購并非中國建材的“專利”。早在上世紀(jì)90年代，海螺開始實(shí)施“T型戰(zhàn)略”時，就采用了并購路線。不過，其并購之路多有不順。
本世紀(jì)初，在海螺兼并重組的中國水泥廠、江西廬山水泥廠……海螺派出去的十多位管理者都曾經(jīng)被趕出被并購企業(yè)的廠門。最嚴(yán)重時，被趕出來幾天幾夜。郭景彬坦言，“并購，搞得人精疲力盡，兩三年才能夠恢復(fù)過來，我們感到很吃力。”
“他們（中國建材）有他們的風(fēng)格，適用于收購兼并。我們有我們的風(fēng)格，最起碼現(xiàn)在不適用于兼并收購。因?yàn)槲覀兎且涯悖ū徊①徠髽I(yè)）改造過來，變成海螺人，變成海螺文化，變的目的就是讓被并購企業(yè)的經(jīng)營能力達(dá)到海螺的水平。海螺的成本是行業(yè)內(nèi)最低的。低是怎么來的？靠一套管理方法。對被兼并企業(yè)，他能不能接受你的管理方法和企業(yè)文化？不能接受怎么辦？那肯定會有波折。海螺水泥在兼并重組過程中，遇到的波折太多了。”
由是，海螺逐漸放棄了以并購為主的路線，選擇了以新建為主、并購為輔的發(fā)展戰(zhàn)略。郭景彬強(qiáng)調(diào)，海螺的長處就是管理。
“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全國各地。同時，海螺所有的市場策略都是圍繞低成本展開的，能制訂這樣的策略，并執(zhí)行這樣的策略，這就是它最核心的能力——管理能力?！比A泰證券分析師朱勤評價道。
“目前，海螺每年有2000多萬噸新增產(chǎn)能，如果靠收購，那要收購多少企業(yè)？同時，收購企業(yè)前兩三年基本不賺錢。自己新建，投產(chǎn)一年后就可以產(chǎn)生效益，資本回報率平均30％。隊(duì)伍全部自己培育，沒有文化改造問題。對于新建，海螺感到很放松?！惫氨蚪忉尅?/P>
財(cái)務(wù)上，海螺實(shí)施的也是穩(wěn)健而保守的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。各大銀行給海螺集團(tuán)的授信額度有1000億元，而截至目前，海螺才使用了100億元的授信。相比于整個行業(yè)60％-70％的平均負(fù)債率，海螺水泥的負(fù)債率只有30％。2009年，海螺投資80億元，用于新建生產(chǎn)線。
整個水泥產(chǎn)業(yè)，目前還有5億噸左右的落后產(chǎn)能，按國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策，這些落后產(chǎn)能需要通過新建來淘汰。郭景彬稱，“未來1-2年時間內(nèi)，海螺還是以新建為主、收購為輔的策略。”據(jù)第一創(chuàng)業(yè)證券研究所數(shù)據(jù)，目前海螺在華南和西部等地，在建和已經(jīng)批的水泥生產(chǎn)線有90多條，到2011年，海螺水泥的總產(chǎn)能在1.8億噸左右。
在并購方面，海螺太“硬”，以至硬到漸漸無所作為，但在技術(shù)創(chuàng)新以及經(jīng)營管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿。僅舉一例，海螺旗下設(shè)計(jì)院對國外引進(jìn)的2000t/d的水泥生產(chǎn)線國產(chǎn)化做了很多努力，使得新建一條生產(chǎn)線的成本從20多億元，降至8-10億元。
注重合理布局。海螺最初實(shí)行的“T型戰(zhàn)略”，使得海螺的低物流成本、低銷售成本得以實(shí)現(xiàn)。目前，海螺在西部地區(qū)新建生產(chǎn)線的布局，同樣注重形成區(qū)域聯(lián)動，以降低運(yùn)輸成本。海螺在陜西西安、陜西寶雞、甘肅平?jīng)龅娜齻€水泥廠，均大致相差200公里，形成三角形區(qū)域市場覆蓋。
海螺低成本導(dǎo)向的管理和市場策略，使得海螺一直保持了行業(yè)內(nèi)較高水平的利潤率，即使1999年、2005年水泥業(yè)全行業(yè)虧損時，仍能保持盈利。
海螺在并購領(lǐng)域隱遁之時，中國建材異軍突起?！肮物L(fēng)式”并購，正是海螺水泥對中國建材近兩年多時間里所實(shí)行的并購戰(zhàn)略的稱謂。
“中國建材在過去兩三年里重組了100多家企業(yè)。這些企業(yè)到今天為止還沒有出現(xiàn)過一家反水、鬧事，其實(shí)這也挺不容易的?！彼沃酒秸J(rèn)為，企業(yè)文化優(yōu)勢在其中起了很大作用。宋經(jīng)常建議高管們好好讀《水滸》，“梁山聚義，實(shí)際上也是一場重組，宋江能包容各有性格的108將很不簡單。你要做一個盟主，至少得有宋江那樣的胸懷?！敝袊ú囊恢敝v“對人寬厚、處事寬容、環(huán)境寬松”的“三寬”文化。
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而在海螺水泥一位高管看來，海螺在發(fā)展中更注重考慮股東利益，中國建材更注重考慮行業(yè)地位。“中國建材充當(dāng)?shù)氖敲駹I企業(yè)的‘解放軍’，解放勞苦大眾。他們愿意拿更多錢去做兼并，管理卻還由原團(tuán)隊(duì)來做。這是他們的優(yōu)勢。劣勢是收購以后的整合——文化和管理的輸入。”陳明鍵認(rèn)為，中國建材的并購重組，短期的加法效應(yīng)已經(jīng)顯現(xiàn)，但是中長期的乘法效應(yīng)還沒有顯現(xiàn)。
10月22日，浙江杭州。南方水泥新員工入職培訓(xùn)的時間，由下午改到晚上。原因是高管們“一邊生產(chǎn)經(jīng)營，一邊管理整合，一邊還要進(jìn)行組織和流程的再造”，只有晚上才能有時間給新員工做培訓(xùn)。而包括中國水泥網(wǎng)總編張敏在內(nèi)的一些業(yè)界人士認(rèn)為，“南方水泥的管理依然比較混亂?！鄙踔劣袘岩烧咧赋?，“南方水泥連一個完整的企業(yè)宣傳冊都沒有。”說法也許夸張，但南方水泥成立兩年，各企業(yè)仍在使用原有品牌，并未統(tǒng)一品牌是不爭的事實(shí)。宋志平的要求是，“無論有多少個業(yè)務(wù)平臺，要把決策、利潤和成本這三個層次分得很清晰。”然而，從中國建材到南方水泥再到八大區(qū)域公司再到具體生產(chǎn)企業(yè)，顯然中國建材旗下業(yè)務(wù)管理層級偏多，其執(zhí)行能力和效率都有待提高。
并入南方水泥的虎山集團(tuán)也并未能取得比原來更好的市場效益。除了基建原因，虎山集團(tuán)所在地浙江江山上鋪方圓50公里內(nèi)，2008年底，又有三條水泥生產(chǎn)線同時投產(chǎn)：海螺1000t/d生產(chǎn)線投產(chǎn)，江山虎5000t/d生產(chǎn)線投產(chǎn)，南方水泥旗下光宇集團(tuán)也有5000t/d生產(chǎn)線投產(chǎn)。依然如故的激烈價格戰(zhàn)，直接影響了被收購企業(yè)的利潤——盡管張劍星認(rèn)為，這只是虎山集團(tuán)個別企業(yè)的問題，南方水泥旗下企業(yè)經(jīng)營總體有所好轉(zhuǎn)。
規(guī)模之爭，中國建材已然勝出，效益比拼，兩大水泥巨頭真正的較量才剛剛開始。
終局？變局？
兩個水泥巨頭之間的爭霸賽，從規(guī)模之爭，到能力之爭，可能要若干年后才能見出高低。然而，也許不需要那么久的角逐，一場突生的變局，很快就會影響整個戰(zhàn)局。
9月30日，海螺水泥(600585.SH)發(fā)布《澄清公告》：“未來三個月內(nèi)，不存在海螺集團(tuán)控股權(quán)變化的情況?！贝饲?，市場一度傳聞，安徽省國資委，意將旗下安徽省投資集團(tuán)控股51％股權(quán)的海螺集團(tuán)股權(quán)出售給另一家央企中材集團(tuán)。
市場的傳聞，應(yīng)該并不完全是捕風(fēng)捉影，在海螺發(fā)布公告前，中材集團(tuán)已經(jīng)和安徽省簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議。而更早之前，中材集團(tuán)已經(jīng)通過系列收購，在西北市場形成一定的區(qū)域競爭優(yōu)勢，不過在總體產(chǎn)能上，中材目前只有2100萬噸，尚構(gòu)不成對海螺與中國建材的威脅。但是，如果中材集團(tuán)以“蛇吞象”拿下海螺的話，就能成為與中國建材比肩的競爭對手。
對海螺有意的不止于中材集團(tuán)。“我們平時說，一概不能談這個問題，特別是對媒體。海螺集團(tuán)是中國很優(yōu)秀的水泥企業(yè)，它的相當(dāng)一部分主要市場跟中國建材南方水泥是互相重合的。從這個意義上講，我們愿意跟海螺集團(tuán)以任何方式合作。我們也希望，兩家央企（中國建材與中材集團(tuán)）在發(fā)展過程中，能夠互相協(xié)同?！敝袊ú墓煞莨疽晃桓吖茉诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪時，作如上表述。
對此，海螺管理層對包括《中國企業(yè)家》在內(nèi)的所有媒體表達(dá)的是，“國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的事，需要向安徽省國資委詢問。當(dāng)然，從管理層來說，希望按照海螺的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式把企業(yè)做好。我們自己也在努力尋找最有效的解決方案。”海螺高管一度透露的是，如果安徽省投資集團(tuán)執(zhí)意退出，海螺更愿意接受的是財(cái)務(wù)投資者。
作為安徽省屬國有企業(yè)的高管，以“敬業(yè)和勤奮”著稱的郭文叁，曾拒絕進(jìn)入仕途的機(jī)會，一步步把海螺從極不起眼的寧國水泥廠推上了行業(yè)老大的位置。在蕪湖九華南路海螺集團(tuán)總部大樓，可以感受到海螺的強(qiáng)大氣場：大堂內(nèi)巨大電子顯示屏上來回顯示著那句，“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”。
不過，對于一家地方國企來說，海螺的最終命運(yùn)并不掌握在郭文叁及其管理團(tuán)隊(duì)手中?！把肫罂偛吭诒本?，到各省去做重組，阻力比較小。地方國企的資產(chǎn)賣給央企，沒人會指責(zé)地方政府把資產(chǎn)賣便宜了，沒有政治風(fēng)險。地方政府另一個主要考慮是，這個企業(yè)給你央企，你要在其他產(chǎn)業(yè)給我這里投資一把。”某央企高管分析。
形勢逼人?！把肫笥斜容^好的背景和資源，做收購兼并，產(chǎn)能會擴(kuò)張得非常快。目前，大央企的意圖很明顯，三步棋，先大規(guī)模并購產(chǎn)能，后抬高行業(yè)進(jìn)入門檻，最后形成區(qū)域價格壟斷?，F(xiàn)在國家已經(jīng)出臺一系列政策抬高了行業(yè)門檻，以后進(jìn)入水泥行業(yè)會比較困難?，F(xiàn)在誰擴(kuò)張和并購得更快，誰就會在未來擁有更大的市場份額，有比較大的價格話語權(quán)，能獲得比較好的超額利潤。”朱勤分析。
“以前基本思路是競爭性行業(yè)，國有企業(yè)逐步退出?，F(xiàn)在是國進(jìn)民退，競爭行業(yè)也出現(xiàn)這種情況，我覺得可能不一定是一件好事。水泥行業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向到市場經(jīng)濟(jì)最早的行業(yè)之一。海螺一開始就是在市場競爭中成長起來的，也希望依靠市場機(jī)制和模式發(fā)展。但是我們不能超越環(huán)境?！焙Ｂ菁瘓F(tuán)一位高管對《中國企業(yè)家》坦言。顯然，海螺并不認(rèn)為自己是一家典型的國有企業(yè)。
“什么國進(jìn)民退啊，我說這個問題本身就不成立。中國大型企業(yè)在前進(jìn)，央企也由于投資者和股民的參加，進(jìn)一步多元化，進(jìn)一步走向市場。央企收購一些中小企業(yè)來進(jìn)一步擴(kuò)大它的實(shí)力，有資本的融合，也有企業(yè)組織的融合。這是一個雙向進(jìn)步?！彼沃酒綌嗳慌辛恕皣M(jìn)民退”的說法。
概念上的此類紛爭，相信會長期存在。但對郭文叁和海螺團(tuán)隊(duì)而言，最現(xiàn)實(shí)的考量是如何能盡快掌握自己的命運(yùn)。他們期望能像聯(lián)想一樣，在產(chǎn)權(quán)改革上，更進(jìn)一步地去“國有化”，做完全市場化的企業(yè)。
他們能成功嗎？
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