天津水泥公司變革管理 提升業(yè)績

    該企業(yè)的前身是天津水泥廠，天水股份以其為核心企業(yè)于２０００年４月在深交所掛牌上市。就在廣大員工欣喜萬分之時，上市第一個月的員工工資卻未按期發(fā)放。原因是企業(yè)債務(wù)沉重、人員臃腫、機(jī)構(gòu)繁多的包袱沒有擺脫，很難輕裝上陣。企業(yè)面臨的現(xiàn)狀使公司決策層清醒地認(rèn)識到，解決企業(yè)問題的動力應(yīng)來源于企業(yè)內(nèi)部，要緊緊依靠廣大員工的智慧，深化改革，強(qiáng)化內(nèi)部管理。

    ２００１年初，企業(yè)按照“主業(yè)精干，輔業(yè)充實，科學(xué)建制，權(quán)威管理”的思路，從機(jī)構(gòu)設(shè)置入手，實現(xiàn)科學(xué)配置人員，并將分公司由原來的１８個部室、４個分廠、９個車間，改制為１１個部兩室、３個生產(chǎn)分廠。按照部門定編、崗位定員，一線人員由過去的１８００人精簡到１０１３人，中層管理人員由過去的７８人精簡到５８人。公司向主要管理部門放權(quán)，突出部門的權(quán)威性。通過“人才盤點”的改革，理順了勞動關(guān)系，提高了人才使用率，推進(jìn)了企業(yè)的整體發(fā)展。

    目前，該企業(yè)已完全打破了原有的工資模式，形成了崗位靠競爭、貢獻(xiàn)有考核、報酬憑技能的管理模式。分配向工程技術(shù)人員和對企業(yè)有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，極大地調(diào)動了員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)還在員工提議下，制定了中層干部考核末位淘汰制、員工輪崗培訓(xùn)制等實施方案。

    新的管理機(jī)制的建立，使員工精神面貌煥然一新。員工們在不同崗位干實事、謀發(fā)展、思進(jìn)取、作奉獻(xiàn)已蔚然成風(fēng)。