宋志平談管理：企業(yè)需要“剪枝”

“不管技術(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟(jì)，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗?！?/p>

“管住投資，企業(yè)就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂，現(xiàn)在出問題的大部分是投資混亂?！彼沃酒皆谥辈ブ姓f道。

宋志平是一個“拿過槍”的企業(yè)家，在直播中他直言企業(yè)亂投資，亂在兩點(diǎn)。一是行權(quán)亂，不知道這企業(yè)該聽誰的。二是投資亂，層層都在投資，授權(quán)混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化的話，就能管住投資。

扎根企業(yè)40多年，宋志平曾同時出任中國建材集團(tuán)、國藥集團(tuán)董事長，并帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強(qiáng)行列?！叭芾怼保撬沃酒降暮诵慕?jīng)營管理思想，“組織精健化、管理精細(xì)化、經(jīng)營精益化”，系統(tǒng)地總結(jié)了企業(yè)健康成長之路上的必經(jīng)關(guān)卡。

5月28日，宋志平與萬科集團(tuán)創(chuàng)始人王石、北京大學(xué)教授何志毅進(jìn)行了一場持續(xù)一個多小時的直播，直播主題便是“三精管理”。

“陳清泰老先生以前跟我說，志平，我們的企業(yè)家不能一代一代都從零開始，他說我知道你會寫作，你要不要寫寫？讓我們的企業(yè)家一代人一代人的有點(diǎn)東西可以傳承。”在對談中，宋志平談到了自己持續(xù)寫作的原因。

從2010年開始，到最近出版的新書《三精管理》，宋志平已經(jīng)出版了20本企業(yè)管理相關(guān)的書籍。將自己管理企業(yè)的體會，先做，后講，再寫，最終匯聚成文字。

宋志平表示，《三精管理》的特別之處，則是將過去幾十年的管理經(jīng)驗(yàn)，簡單明了卻又綜合、實(shí)用地總結(jié)了企業(yè)管理層在工作中面臨的問題。北京大學(xué)國家發(fā)展研究院的陳春花為其作序的標(biāo)題則為“一本詳盡的企業(yè)經(jīng)營管理手冊”。某種程度上，這些方法論也是當(dāng)下企業(yè)極限挑戰(zhàn)時的生存法則。

為何“精”？企業(yè)做大、做優(yōu)、做強(qiáng)到底有什么訣竅？“三精管理”適用于誰？我們總結(jié)其中的干貨。以下為要點(diǎn)：

1．一個企業(yè)在成長的過程中，如果不去干預(yù)它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。

2．我們做過“傳話游戲”，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業(yè)也一樣。所以，我們說做到三級為限。

3．不管技術(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟(jì)，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗。

4．寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。管理工法化，一定要總結(jié)出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。

5．在不確定性中你做出正確的選擇，這其實(shí)是一個經(jīng)營問題，不是一個管理問題。

6．創(chuàng)新是極具風(fēng)險的一件事。在創(chuàng)新上很重要的，就是要有效、有目的和有質(zhì)量的創(chuàng)新，不要腦子一熱就進(jìn)行創(chuàng)新。

7．一個企業(yè)必須構(gòu)造自己的核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)也要特別注意，業(yè)務(wù)不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點(diǎn)。

8．市場從來也不客觀。所以，做企業(yè)，不能被動地去適應(yīng)定價，而是要主動地掌握定價權(quán)。這個至關(guān)重要。

9．今天很多企業(yè)產(chǎn)品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉(zhuǎn)行，但其實(shí)“是轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行?！?/p>

10．不論是民企還是國企，都符合一般企業(yè)的規(guī)律。

組織精健化：企業(yè)需要“剪枝”

“三精管理”指的組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營精益化。

組織為什么要精健化？宋志平認(rèn)為，一個企業(yè)在成長的過程中，如果不去干預(yù)它，它會瘋長，甚至得大企業(yè)病，效率會降低，最后轟然倒下。所以在企業(yè)的成長過程中，一方面企業(yè)的邏輯是成長的邏輯，必須讓它長大；另一方面，在長的過程中，要進(jìn)行“剪枝”，像果樹剪枝，這是宋志平以前插隊的時候?qū)W的一個技術(shù)，他認(rèn)為萬物原理是一樣的，企業(yè)也需要“剪枝”。

所以，組織精健化里邊有“四化”：

1．治理規(guī)范化。公司治理，也就是管理很重要，實(shí)際上，好的公司一定是治理規(guī)范，這點(diǎn)特別重要。

2．層級職能化。企業(yè)做大了以后，每一個層級要有不同的職能。過去老說集團(tuán)總部是投資中心，業(yè)務(wù)平臺是利潤中心，工廠底下的這些執(zhí)行單位是成本中心。那么，在集團(tuán)這個層面要有決策的高手，在利潤平臺得有市場能手，在成本方面得有成本殺手。

宋志平發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)喜歡亂投資，而出問題的企業(yè)大部分也正是投資混亂。其實(shí)企業(yè)亂，亂在兩個：第一個行權(quán)亂，不知道這企業(yè)該聽誰的；第二個是投資亂，層層都在投資，授權(quán)混亂，最后亂了起來，不知道自己有多少個公司。所以，如果層級職能化，就能管住投資，管住投資企業(yè)就不會大亂，管不住投資，亂了一定是大亂。

3．平臺專業(yè)化。也就是每一個業(yè)務(wù)平臺都要是專業(yè)的。宋志平舉例，中國建材相當(dāng)于一個體委，下邊做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纖維的只做玻璃纖維。原因就是，“讓它們長期的、專業(yè)的去從事這一個專業(yè)，做下去?！?/p>

“長期主義、專業(yè)主義、務(wù)實(shí)主義就干這個，長跑，最后它們都能成為這個細(xì)分領(lǐng)域里的一個頭部企業(yè)。如果你要說讓它們什么都做，多面手，那它們沒有一個能做好。所以，我希望它們做‘單打冠軍’?！彼沃酒奖硎?，事實(shí)證明，這些年像北新建材、中國巨石、南方水泥、凱盛等等這些都做成了一個領(lǐng)域里的單打冠軍，也就是隱形冠軍，都做到了世界第一位。

4．組織精干化。組織精干化就是要不停地“剪枝”，要控制層級，要控制機(jī)構(gòu)、家數(shù)，還要控制人員。宋志平稱，很多企業(yè)會盲目的成長，層級越來越多，十幾個層級都有。“我們做過‘傳話游戲’，如果十幾個人去傳話，一定是信息失真，企業(yè)也一樣。所以，我們說做到三級為限，其實(shí)有時候企業(yè)發(fā)展三級往往做不到。但是，控制在四五級，不能再多了，再多就會引起效率降低?！?/p>

另外，就是要減少家數(shù)?！捌鋵?shí)過去這五年，國資委在央企里邊，我們瘦身健體，提質(zhì)增效，減掉了19900家企業(yè)，占我們整個央企家數(shù)的38%。像中國建材減掉了將近500家企業(yè)，占到我們的20%以上，其實(shí)這些都是特別有用的。”

此外，還需減臃員，減掉一些臃員，這樣的話，讓企業(yè)真正的瘦身健體，讓它提質(zhì)增效。

管理精細(xì)化：學(xué)方法論，而非理論

組織精健化之外，就是管理精細(xì)化?！熬哔|(zhì)量，細(xì)者成本”，這個非常之重要?！安还芗夹g(shù)多么高，不管你什么樣的新經(jīng)濟(jì)，如果忘記了質(zhì)量和成本這兩個最最基本的東西，你都會失敗，任何技術(shù)都救不了你，因?yàn)槟愕臇|西做不好，你的成本降不下來。這是我們的基本功?！彼沃酒秸f。

這當(dāng)中，也有四化：

1．管理工法化。為什么要講到管理工法？宋志平表示，在管理上，我們這些年學(xué)德魯克、明茨伯格，學(xué)不少理論，相較之下，日本人不大學(xué)理論，但學(xué)方法論。日本的一些方法，比如，5S、整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)；比如零庫存，他們歸納成“just in time”，適時生產(chǎn)，豐田就是一直這么做；比如看板管理、定置管理等等?！叭毡居泻芏喙し?，班組長都明白，都按照這個去做。所以，你看日本和德國都創(chuàng)造了非常好的管理，有非常好的產(chǎn)品?！?/p>

宋志平提起了寧德時代“極限制造”的工法，認(rèn)為這套工法，正是其管理、技術(shù)做的好的原因。

何為極限制造？“過去我們所學(xué)習(xí)的六西格瑪管理，是由摩托羅拉創(chuàng)造的，后來杰克·韋爾奇搬到了GE，其就是對缺陷的控制率控制在百萬分之一。但是，寧德時代的極限制造，則是要控制在百萬分之一，就是十億分之一，1個ppb。把缺陷控制率控制在這樣的一個范圍，能夠保證它的電池不出故障，它1.7秒鐘出一個電芯，兩分半鐘出一個汽車的電池包，這么大規(guī)模的生產(chǎn)，它必須保證它的電池不能發(fā)熱，不能燃燒爆炸，這樣才能夠有市場?！?/p>

所以，宋志平認(rèn)為，寧德時代最厲害的正是它“極限制造”這套東西。宋志平表示，以前在北新建材的時候，其實(shí)不光學(xué)習(xí)德魯克他們那些管理的原理，其實(shí)更多的要向日本去學(xué)習(xí)日本的管理。所以，特別寫了管理工法化。

包括中國建材，在過去很多年，用了不少的工法：“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企業(yè)”，到現(xiàn)在的“三精管理”，實(shí)際上是一套方法，日本人叫工法。

宋志平強(qiáng)調(diào)，管理工法化，一定要總結(jié)出一套方法，讓大家一看就知道怎么做，光講理論不行，理論還得落地。

2．成本對標(biāo)化。宋志平認(rèn)為，降低成本的根本的方法，或者比較簡單的方法，就是對標(biāo)。誰做得好，包括一個企業(yè)里誰做得好才能和它對標(biāo)，來降低成本，這其實(shí)是數(shù)量對比的一種管理方法。比如女孩子想減體重怎么辦？每天稱重，稱兩次，早上一次，晚上一次，如果發(fā)現(xiàn)今天漲了0.2公斤，晚上少吃點(diǎn)，這就是對標(biāo)，對標(biāo)優(yōu)化，自然體重就降了。這正是因?yàn)榉磸?fù)對標(biāo)。

3．質(zhì)量貫標(biāo)化。宋志平強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量的控制不是說我們最后通過檢驗(yàn)員把廢品檢出來，因?yàn)槟莻€時候已經(jīng)造成巨大浪費(fèi)，要進(jìn)行全過程、全員的管理，這就是TQC（全面質(zhì)量控制）?！拔覀冇幸恍┕芾淼姆椒?，就是ISO9000，到后來我們現(xiàn)在用的卓越績效評價方法叫PEM，質(zhì)量管理不是嚴(yán)和寬的問題，是有沒有方法的問題，把這套國際標(biāo)準(zhǔn)給它慣了進(jìn)去。所以，我叫它質(zhì)量貫標(biāo)化?！?/p>

4．財務(wù)穩(wěn)健化。在“現(xiàn)金為王”這點(diǎn)上，宋志平也跟萬科郁亮有過深入的交談，郁亮提出來，在企業(yè)里邊要追求有利潤的收入，追求有現(xiàn)金流的利潤。

財務(wù)里有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表，現(xiàn)金流量表，這三張表非常重要，但是最重要的是現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)金流量表里最重要的是經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額，就是經(jīng)營活動里有沒有現(xiàn)金流量凈額，即你賺到錢沒有？因?yàn)樨攧?wù)的利潤可以因?yàn)檎叟f等等各方面進(jìn)行調(diào)整，但是現(xiàn)金流這是一個死數(shù)，是不是真的賺到錢了，這是很關(guān)鍵的。

宋志平稱，其實(shí)在過去的四年，中國建材這家企業(yè)它只有4000億的收入，但是它每一年經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量凈額都在550億到700億之間，也就是企業(yè)每一年能有六七百億的凈現(xiàn)金放在這兒，在經(jīng)營活動里，他就覺得它經(jīng)營的是不錯的。

“我們每個月都要看我們的現(xiàn)金怎么樣。企業(yè)出問題最后是出在現(xiàn)金上，資金鏈斷了這企業(yè)才最終死亡。如果資金鏈沒斷，即使有這個問題、那個問題，還都不足以死亡?！?/p>

經(jīng)營精益化：在不確定性中做出正確的選擇，是個經(jīng)營問題

組織精健了，管理也精細(xì)了，是不是企業(yè)就一定好呢，是不是一定活下去呢？“不見得”，宋志平表示，成本即使等于零，不見得在競爭中成功。如果今天放了一盒按鍵電話，也不會有人買。

問題出在哪兒呢？就是出在今天環(huán)境的不確定性中，在不停變化，所以企業(yè)既要有精健的組織，還要有精細(xì)的管理，但是這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。今天對我們企業(yè)來說，要學(xué)會從管理到經(jīng)營，要在經(jīng)營上做出正確的選擇。“所以，在不確定性中你做出正確的選擇，這其實(shí)是一個經(jīng)營問題，不是一個管理問題?！?/p>

在西方，管理是個大概念，在中國語境里邊管理和經(jīng)營可以分開，說管理得比較好，質(zhì)量很好，成本很低，管理很有序，這是指的管理。說經(jīng)營得不錯，這單位賺到了錢，現(xiàn)金流很充沛，往往是指的經(jīng)營的問題。

在經(jīng)營里面，也有四個化：

1．業(yè)務(wù)規(guī)核化。宋志平認(rèn)為，一個企業(yè)必須構(gòu)造自己的核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)也要特別注意，非核心業(yè)務(wù)不賺錢的立即減掉，不要讓它有出血點(diǎn)。

他舉了一個赤峰黃金的案例，赤峰黃金是一個家族的民營上市公司，業(yè)務(wù)做得比較散，股價一度只有兩塊錢，特意請來了現(xiàn)任董事長王建華，聽從了宋志平業(yè)務(wù)規(guī)核化的建議，一上來就把七八個非核心業(yè)務(wù)通通減掉，僅剩下金礦和一些銅業(yè)務(wù)。這些年把核心業(yè)務(wù)做好了，現(xiàn)金流非常充沛。

宋志平表示，過去許多企業(yè)圍繞著多元化做，像華潤、韓國現(xiàn)代都做得不做，但能做成多元化的企業(yè)少而又少，絕大部分是走專業(yè)化的道路。所以，很多企業(yè)進(jìn)行整理的第一件事，就是業(yè)務(wù)規(guī)核化，這點(diǎn)很重要。

2．創(chuàng)新有效化。宋志平表示，創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營的一個核心，增加我們的競爭力和活力。但是，創(chuàng)新是極具風(fēng)險的一件事。在創(chuàng)新上很重要的，就是要有效、有目的和有質(zhì)量的創(chuàng)新，不要腦子一熱就進(jìn)行創(chuàng)新，而是一個有目的的創(chuàng)新。創(chuàng)新有方法，有模式。

3．市場細(xì)分化。為什么講市場細(xì)分呢？宋志平提到，今天很多企業(yè)產(chǎn)品都過剩了，過剩怎么辦？很多人問要不要轉(zhuǎn)行，但宋志平會對他們說“是轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行。”

“除非這個行業(yè)徹底地消失了。比如像水泥，一年我們還賣24億噸，這么大的一個市場，只是說過剩了35%，你轉(zhuǎn)到另一個行，另一個行里可能過剩40%，你怎么辦？你還不熟悉?！?/p>

那如何在原來的行業(yè)里、在過剩，甚至經(jīng)濟(jì)下行的情況下，還能夠取得效益？辦法只有一個，進(jìn)行市場細(xì)分，產(chǎn)品細(xì)分。

比如，中國建材做水泥是怎么市場細(xì)分呢？它做了45個核心利潤區(qū)，圍繞著地級市能夠有定價實(shí)力、話語權(quán)，而不是在全國各地都有話語權(quán)。

再比如，北京建材賣石膏板，石膏板很簡單，但是他能賣到全國市場占有率60%。它怎么做的？品牌細(xì)分。高端的一個龍牌去占領(lǐng)，中低端的有泰三牌去占領(lǐng)。龍牌只有三四億平方米，但是賣得很貴，高端的都會用它；中端的泰三牌能賣十幾億平方米，封住了所有的低端競爭者。這一打法便是在產(chǎn)品上進(jìn)行了細(xì)分。

比如，曹德旺做玻璃，玻璃行業(yè)有建筑玻璃、汽車玻璃、光伏玻璃、電子玻璃、光學(xué)玻璃很多，曹德旺只做一個玻璃，汽車玻璃，就做到了全球市場占有率33%，中國市場占有率超過60%。

比如，佛山的海天味業(yè)，專做醬油，但是醬油它做了100多個品種；法國的面包做得好，它的面粉有上百種；日本的水泥做得好，它的特種水泥有上百種。所以，一定要去細(xì)分，同時弄清楚用什么細(xì)分？一定要用技術(shù)創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級去細(xì)分，打造出這個細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

4．價值最優(yōu)化。這里邊涉及到幾個核心概念，一是合理的定價至關(guān)重要?！拔覀兤髽I(yè)做了產(chǎn)品，多少錢賣給大家？大家說市場有客觀的給我們定出來。市場從來也不客觀。所以，做企業(yè)，不能被動地去適應(yīng)定價，而是要主動地掌握定價權(quán)。這個至關(guān)重要?！彼沃酒秸f。

為此，宋志平提出“價本利”。什么叫“價本利”？過去是“量本利”，就是產(chǎn)品通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低每個產(chǎn)品單位的固定費(fèi)用，從而降低成本。但是，如果你生產(chǎn)20萬輛汽車，雖然成本會低，但是10萬輛汽車你能賣，20萬輛汽車得有一半堆在庫了，不但沒降低成本，還占用了大量的流動資金。這個時候“量本利”失效了。這時，就要“價本利”，要穩(wěn)定價格，降低成本，取得利潤，能保量就保量，保不了量適當(dāng)?shù)臏p量都行。

另一點(diǎn)，就是上市公司的價值。上了市為什么？大家普遍會說募集資金。宋志平認(rèn)為，募集資金是一方面，最重要的是提高公司的價值。為股東創(chuàng)造價值，這才最重要。“比如像茅臺，只募集過一次資金，20個億，但現(xiàn)在有2萬億多的價值，為股東創(chuàng)造了巨大的價值。”

但如果公司募集了資金，價值不提升怎么辦？所以，宋志平也在書中提到了千億級的公司市值高的原因：往往是行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的頭部企業(yè)，往往是成長性和盈利空間大的企業(yè)，往往是規(guī)范治理的企業(yè)。

同時，宋志平也強(qiáng)調(diào)，不論是民企還是國企，都符合一般企業(yè)的規(guī)律。且當(dāng)下，民營企業(yè)占據(jù)了大部分，他始終鼓勵中國要加大工商管理的培訓(xùn)力度，同時也希望中國的工商管理更加貼近實(shí)際，更加接地氣，解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)中遇到的難點(diǎn)、痛點(diǎn)問題。這才是為企業(yè)真正創(chuàng)造價值，為企業(yè)家創(chuàng)造價值。