宋志平：管理工法，管理制勝的法寶

“八大工法”分為內(nèi)部管理和外部市場(chǎng)建設(shè)兩個(gè)層面，本文重點(diǎn)介紹內(nèi)部管理層面的“五大工法”（五集中、KPI管理、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化），外部市場(chǎng)建設(shè)層面的“三大工法”（價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)和市場(chǎng)競(jìng)合）。

▲中國(guó)上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、中國(guó)企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、總裁讀書會(huì)全國(guó)領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

管理制勝的法寶

我是做工廠管理者出身的，從北新集團(tuán)到中國(guó)建材集團(tuán)，一直都把“管理工法”看得非常重要。我認(rèn)為，企業(yè)要想出質(zhì)量、出效益、出效率，必須在管理上有所作為，其中最重要的就是要有先進(jìn)的工法。

“工法”一詞源于日本，指的是把管理方法格式化推廣的一種方法。管理靠人，要想把管理真正做好，就得讓廣大員工對(duì)管理產(chǎn)生濃厚的興趣，把優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)提煉成簡(jiǎn)單易行的工法，讓大家對(duì)這些活動(dòng)和工法耳熟能詳，從管理方法的復(fù)制中取得成效，在管理活動(dòng)中找到樂(lè)趣和成就感，這樣的管理才能持之以恒。

中國(guó)建材集團(tuán)是一個(gè)以實(shí)業(yè)為主體的集團(tuán)，管理著上千家工廠，要想出效益，就必須認(rèn)真開展管理學(xué)習(xí)和管理實(shí)踐活動(dòng)。

借鑒日本企業(yè)管理工法的概念，我們?cè)陂_展聯(lián)合重組的過(guò)程中，一邊重組一邊整合，整理出不少結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理與市場(chǎng)營(yíng)銷的行之有效的管理經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)認(rèn)真地歸納和總結(jié)，形成了五集中、KPI管理、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化、價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)和市場(chǎng)競(jìng)合在內(nèi)的“八大工法”。

這套組合拳相當(dāng)于中國(guó)建材集團(tuán)管理方法的“武功秘籍”，具有較強(qiáng)的實(shí)用性、可操作性與可復(fù)制性。“八大工法”蔚然成風(fēng)，形成一些典型案例和鮮活的管理故事，極大地提升了中國(guó)建材集團(tuán)的整體管理水平。

仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)，和傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式不同，“八大工法”是一套既重視內(nèi)部管理，也注重外部市場(chǎng)建設(shè)的管理體系，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控成本與外抓市場(chǎng)的結(jié)合。

其中，五集中、KPI管理、零庫(kù)存、輔導(dǎo)員制、對(duì)標(biāo)優(yōu)化屬于內(nèi)部管理層面；價(jià)本利、核心利潤(rùn)區(qū)和市場(chǎng)競(jìng)合屬于外部市場(chǎng)建設(shè)層面，側(cè)重的是對(duì)行業(yè)價(jià)值的重構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的重塑。

“八大工法”集中反映了中國(guó)建材集團(tuán)的大管理觀。在長(zhǎng)期應(yīng)對(duì)過(guò)剩經(jīng)濟(jì)和惡性競(jìng)爭(zhēng)的具體實(shí)踐中，我們深刻認(rèn)識(shí)到，企業(yè)要發(fā)展，歸根結(jié)底要盈利，如果企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)，就只能靠天吃飯，如同汪洋大海中的一葉小舟，把握不了自己的命運(yùn)。

因此，企業(yè)應(yīng)樹立大管理的理念，把企業(yè)內(nèi)部——工廠和企業(yè)外部——市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)，共同視為管理提升的對(duì)象，既要做工廠也要做市場(chǎng)，既要眼睛向內(nèi)也要眼睛向外，這樣才能解決好企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、效益提升的問(wèn)題。

俗話說(shuō)，“沒(méi)有不掙錢的行業(yè)，只有不掙錢的企業(yè)”?！鞍舜蠊しā笔且惶转?dú)具特色、以簡(jiǎn)馭繁和樸素實(shí)用的管理方法，既有助于贏得區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，也有助于降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這些先進(jìn)工法已成為中國(guó)建材集團(tuán)賴以生存和制勝的法寶。

“五集中”必不可少

中國(guó)建材集團(tuán)是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來(lái)的企業(yè)。聯(lián)合重組不是一件容易的事，其后的管理整合工作更是非常艱巨，我們深知這一點(diǎn)。2006年7月，中國(guó)建材集團(tuán)正式收購(gòu)徐州海螺，當(dāng)年10月召開了重要的“徐州會(huì)議”，會(huì)議的核心就是管理整合。

在那次會(huì)議上，我們提出了“三五”管理整合理念。

第一個(gè)“五”是五化運(yùn)行模式(5N)、即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化。

第二個(gè)“五”是五集中管理模式(5C)，即市場(chǎng)營(yíng)銷集中、采購(gòu)集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中。

第三個(gè)“五”是五類關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)(5I)，即凈利潤(rùn)、售價(jià)、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流與資產(chǎn)負(fù)債率，要求每個(gè)人至少管好與自己相關(guān)的5個(gè)KPI。

“三五”管理整合模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各企業(yè)要認(rèn)同集團(tuán)的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源集聚效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)效益最大化。后來(lái)，這一模式逐漸演變?yōu)槲寮泻蚄PI兩項(xiàng)管理工法。

“八大工法”首先強(qiáng)調(diào)的是五集中，這是管理整合的基礎(chǔ)。五集中屬于集約化管理的具體操作方式，目的是降低成本、提高效率，實(shí)現(xiàn)效益。

中國(guó)建材集團(tuán)的重組企業(yè)過(guò)去各自為戰(zhàn)，采購(gòu)、銷售、融資成本都很高，技術(shù)資源不全面，管理基礎(chǔ)參差不齊，還存在著市場(chǎng)交叉、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的隱患?！拔寮小睂?duì)癥下藥，將重組進(jìn)入的企業(yè)聚合為一個(gè)整體，解決組織的負(fù)外部性，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、協(xié)同效應(yīng)。

市場(chǎng)營(yíng)銷集中是指改變成員企業(yè)各自做市場(chǎng)、跑客戶的狀況，制定統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，優(yōu)化營(yíng)銷資源、組織和渠道，統(tǒng)一開展具體工作。

采購(gòu)集中是指不再完全由工廠采購(gòu)原燃材料、備品備件，而是采取地采與直供相結(jié)合的方式，統(tǒng)一控制庫(kù)存量和最高限價(jià)。

財(cái)務(wù)集中是指實(shí)現(xiàn)資金集中管理，做到統(tǒng)一調(diào)度、管理、使用和監(jiān)控，通過(guò)整合資源盤活資金存量，通過(guò)集中融資降低財(cái)務(wù)成本。

投資決策集中是指將投資決策權(quán)上移集中到中國(guó)建材本部，確保全局戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。

技術(shù)服務(wù)集中是指解決各成員企業(yè)自身技術(shù)資源不全面、技術(shù)投入不集中的問(wèn)題，加強(qiáng)集團(tuán)資源共享，互通有無(wú)，并通過(guò)工廠間的對(duì)標(biāo)優(yōu)化提高運(yùn)行質(zhì)量，降本增效。

五集中的內(nèi)涵就是要求平臺(tái)性區(qū)域公司在規(guī)模適度的條件下，通過(guò)集中統(tǒng)一配置人、財(cái)、物、機(jī)，以及技術(shù)、管理等各種資源和要素，達(dá)到提高資源使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的管理方式。

通過(guò)實(shí)施五集中，中國(guó)建材集團(tuán)所屬企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和協(xié)同效應(yīng)明顯提升。

KPI管理：從原理出發(fā)，用數(shù)字說(shuō)話

中國(guó)建材集團(tuán)的管理非常有特點(diǎn)，即“從原理出發(fā)，用數(shù)字說(shuō)話”，把事情想清楚，發(fā)現(xiàn)并遵循規(guī)律，之后把規(guī)律變成可以量化的邏輯，再把邏輯變成可以講述的故事。那么，誰(shuí)來(lái)衡量我們故事的精彩程度呢?一個(gè)重要的指標(biāo)就是績(jī)效數(shù)字。

在中國(guó)建材集團(tuán)重組的民營(yíng)企業(yè)家中，有很多富甲一方的人物。他們進(jìn)入中國(guó)建材集團(tuán)之后，不僅沒(méi)有絲毫懈怠，甚至比以前更加積極、敬業(yè)，經(jīng)常是“五加二”“白加黑”，開會(huì)時(shí)坐得整整齊齊，認(rèn)真記筆記。

為什么這些民營(yíng)企業(yè)家會(huì)比自己當(dāng)老板時(shí)還投入？在我看來(lái)，這是因?yàn)槿松鷣?lái)就是有進(jìn)取心的，公司為他們提供了一個(gè)更大的事業(yè)平臺(tái)，他們自身的價(jià)值變大了。

同時(shí)，KPI等量化指標(biāo)的考核激勵(lì)，讓他們之間產(chǎn)生了一種良性競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。集團(tuán)內(nèi)從總部到業(yè)務(wù)板塊到區(qū)域公司，開的大多是對(duì)標(biāo)會(huì)，年初制定KPI，月月對(duì)標(biāo)、按季滾動(dòng)、逐步優(yōu)化。

每次開會(huì)，各單位負(fù)責(zé)人都得先報(bào)KPI，數(shù)字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了這個(gè)辦法，各個(gè)層級(jí)的管理者都對(duì)自己公司的指標(biāo)了然于胸，大家你追我趕，唯恐落后。所以，有民企負(fù)責(zé)人感慨道，在中國(guó)建材集團(tuán)工作，“臉”比“錢”更重要。

這么多年來(lái)，我之所以一直特別強(qiáng)調(diào)管理的精細(xì)化、數(shù)字化，其實(shí)是有感于前些年我們不少做行政出身的企業(yè)干部，習(xí)慣于宏觀、籠統(tǒng)、定性地說(shuō)管理。

對(duì)于這一點(diǎn)，有的人不是很理解，認(rèn)為跟數(shù)字打交道是財(cái)務(wù)人員的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一定要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)字了如指掌。但是，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、成本等都是由數(shù)字組成的，如果對(duì)數(shù)字沒(méi)有感覺(jué)，如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)呢？靠“大概”“也許”是做不好企業(yè)的。

所以，我一直要求管理人員必須看得懂財(cái)務(wù)報(bào)表，對(duì)KPI要倒背如流，經(jīng)營(yíng)數(shù)字必須緊盯。

這些年，我們推行精細(xì)化管理的最大益處是，干部員工都懂得用數(shù)字說(shuō)話，而不再用模棱兩可的話來(lái)匯報(bào)工作。過(guò)去管理得好不好是領(lǐng)導(dǎo)憑印象說(shuō)了算，現(xiàn)在數(shù)字化考核讓管理有了標(biāo)準(zhǔn)，也使企業(yè)的干部有了外部壓力和內(nèi)在動(dòng)力。

零庫(kù)存：囤積庫(kù)存要不得

零庫(kù)存理念源于日本豐田的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)方式。早在20世紀(jì)六七十年代，豐田就全面實(shí)行了零庫(kù)存管理，開展按需生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

在管理整合中，中國(guó)建材集團(tuán)按照零庫(kù)存理念，通過(guò)將原燃材料、備品備件、產(chǎn)成品庫(kù)存降至最低限，并加快周轉(zhuǎn)速度，來(lái)減少資金占用、避免資源浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本。

具體做法有兩個(gè)：一是發(fā)布庫(kù)存指引，各基層企業(yè)嚴(yán)格執(zhí)行，原燃材料、備品備件按需采購(gòu)，產(chǎn)成品隨行就市、以銷定產(chǎn)。二是加大監(jiān)督檢查力度，將庫(kù)存作為一項(xiàng)重要考核指標(biāo)，專職人員對(duì)庫(kù)存量實(shí)行監(jiān)管監(jiān)控。

此外，我們的零庫(kù)存不僅聚焦準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，也聚焦資金層面應(yīng)收賬款的合理控制，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)零應(yīng)收賬款。

零庫(kù)存管理理念的導(dǎo)入帶來(lái)經(jīng)營(yíng)方式的極大改變。以煤炭采購(gòu)為例，過(guò)去，部分水泥企業(yè)趁價(jià)格低位盲目采購(gòu)大量原燃材料來(lái)節(jié)約成本，造成大量庫(kù)存，占用龐大資金，由于原燃料市場(chǎng)價(jià)格漲跌難料，給企業(yè)帶來(lái)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

因此，我們確定了煤炭實(shí)時(shí)采購(gòu)的做法，要求各企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需確定最小庫(kù)存量，即買即用，使采購(gòu)成本和庫(kù)存管理成本降低，資金占用量減少，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

零庫(kù)存非常重要，尤其是在經(jīng)濟(jì)下行的情況下，企業(yè)容易在庫(kù)存和應(yīng)收賬款方面出問(wèn)題，最終影響現(xiàn)金流。所以，企業(yè)寧可少賺一些錢，也不能庫(kù)存過(guò)大。

點(diǎn)石成金的輔導(dǎo)員制

在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國(guó)建材集團(tuán)最大的管理難點(diǎn)在于成員企業(yè)眾多且成長(zhǎng)背景、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化各不相同，要實(shí)現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理殊為不易。

為此，中國(guó)建材集團(tuán)推行了一種便捷實(shí)用的管理工法——輔導(dǎo)員制。所謂輔導(dǎo)員制，就是充分發(fā)揮集團(tuán)的人才優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，向新進(jìn)入企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，將先進(jìn)的技術(shù)工藝、管理理念和企業(yè)文化通過(guò)直接有效的渠道復(fù)制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時(shí)間內(nèi)補(bǔ)齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。

輔導(dǎo)員制的實(shí)施有一整套機(jī)制。

首先是選拔和任用。輔導(dǎo)員都是技能高超的“管理高手、市場(chǎng)能手、成本殺手”，大多選拔自標(biāo)桿企業(yè)。

其次是培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，輔導(dǎo)員們會(huì)系統(tǒng)了解自身的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)界限，提高解決實(shí)際問(wèn)題的能力。

再次是組成輔導(dǎo)小組，派駐企業(yè)。輔導(dǎo)員小組一般由5位專家組成，分別負(fù)責(zé)工藝、控制室(主控室)、采購(gòu)、市場(chǎng)、現(xiàn)場(chǎng)裝備管理等事務(wù)。針對(duì)不同重組企業(yè)，輔導(dǎo)員小組構(gòu)成也會(huì)相應(yīng)調(diào)整。

值得注意的是，這些輔導(dǎo)員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，而是幫助企業(yè)分析解決重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，建立長(zhǎng)效機(jī)制，在企業(yè)實(shí)現(xiàn)提升后就會(huì)有序撤出。

有人問(wèn)，這些輔導(dǎo)員每月能額外拿多少錢呢？其實(shí)，他們除了日常工資，每月只有兩三百元象征性的津貼。

輔導(dǎo)員制之所以能夠成功，并不是因?yàn)檩o導(dǎo)員有多高的待遇，而是我們給了輔導(dǎo)員實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)。一些本來(lái)可能要在車間干一輩子的普通員工，因?yàn)樽隽溯o導(dǎo)員，就可以跨越大半個(gè)中國(guó)，到另一個(gè)工廠傳道授業(yè)、獲得尊重，這本身就是一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學(xué)管理、樂(lè)在其中，而不是成為額外負(fù)擔(dān)。

過(guò)去，我們總說(shuō)交流經(jīng)驗(yàn)，輔導(dǎo)員制比交流經(jīng)驗(yàn)更高一層次，這種制度讓輔導(dǎo)員更有責(zé)任感、榮譽(yù)感、成就感，也是管理興趣化的一種實(shí)踐。

輔導(dǎo)員制在管理整合中發(fā)揮了巨大功效，很多原本落后的重組企業(yè)都被點(diǎn)石成金，不僅很好地融入集團(tuán)大家庭，而且很快顯現(xiàn)出較好的經(jīng)濟(jì)效益。

實(shí)踐證明，輔導(dǎo)員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過(guò)派駐輔導(dǎo)員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟(jì)效益；它也是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過(guò)有針對(duì)性的輔導(dǎo)，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。

對(duì)標(biāo)優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”

對(duì)標(biāo)優(yōu)化是中國(guó)建材集團(tuán)踐行績(jī)效文化的重要方式，包括對(duì)外對(duì)標(biāo)、對(duì)內(nèi)優(yōu)化。這一工法的核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部?jī)?yōu)秀企業(yè)為標(biāo)桿，以KPI為核心，定期對(duì)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)做對(duì)比、找差距，學(xué)人之長(zhǎng)補(bǔ)己之短，不斷提升改進(jìn)。

對(duì)外對(duì)標(biāo)，是指在日常經(jīng)營(yíng)中選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)，定期對(duì)比同類數(shù)據(jù)、進(jìn)行管理方面的學(xué)習(xí)。如在水泥行業(yè)，我們堅(jiān)持與海螺水泥、拉法基等優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。

以海螺水泥為例，這家企業(yè)是全球最高效的水泥企業(yè)，資產(chǎn)負(fù)債率低、裝備精良、管理水準(zhǔn)高。在向海螺水泥學(xué)習(xí)的過(guò)程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費(fèi)、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六個(gè)對(duì)標(biāo)”。

通過(guò)對(duì)照這些關(guān)鍵指標(biāo)，找差距，定措施，抓落實(shí)，我們的成本、消耗、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等不斷下降，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化。

對(duì)內(nèi)優(yōu)化，是指在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對(duì)標(biāo)，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標(biāo)。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻子中選一個(gè)好的稻種，集團(tuán)也會(huì)在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的不斷改善、不斷優(yōu)化。當(dāng)眾多管理方法放在一起的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)誰(shuí)更優(yōu)秀，這就是集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。

在對(duì)標(biāo)優(yōu)化機(jī)制的帶動(dòng)下，伯樂(lè)相馬變成了賽場(chǎng)賽馬。在大的參照系下，在集團(tuán)外部，哪家企業(yè)有好的經(jīng)營(yíng)管理方法，我們就主動(dòng)交流學(xué)習(xí)；在集團(tuán)內(nèi)部，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會(huì)快速借鑒并復(fù)制，哪家企業(yè)做得不好，就會(huì)成為“幫扶對(duì)象”。

互相參照之下，既是一種激勵(lì)，又是一種鞭策，大家你追我趕，互相學(xué)習(xí)借鑒，形成比學(xué)趕幫超、先進(jìn)帶后進(jìn)的良好氛圍。

在對(duì)標(biāo)優(yōu)化的實(shí)施過(guò)程中，我們還梳理了流程上的4個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，便于大家學(xué)習(xí)應(yīng)用：一是要在全集團(tuán)范圍培育績(jī)效文化；二是要尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標(biāo)桿企業(yè)；三是定期討論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、形成模板、迅速推廣；四是落實(shí)提高，要把經(jīng)驗(yàn)與實(shí)際工作相結(jié)合。

做企業(yè)不能孤芳自賞，而要時(shí)時(shí)自省，知不足而后進(jìn)。對(duì)標(biāo)就是學(xué)習(xí)先進(jìn)，優(yōu)化就是對(duì)自身團(tuán)隊(duì)內(nèi)部動(dòng)力的激發(fā)。

其實(shí)不只是對(duì)標(biāo)優(yōu)化，中國(guó)建材集團(tuán)“八大工法”的核心理念也在于團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，在于發(fā)掘內(nèi)部動(dòng)力，在于溝通互動(dòng)和持續(xù)改善。每一項(xiàng)工法都不是單一企業(yè)的管理工法，而是眾多企業(yè)的管理互動(dòng)或?qū)W習(xí)提高，解決的是如何發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)優(yōu)勢(shì)、獲得效益的問(wèn)題。