宋志平：超越規(guī)模，活出質量

本文摘自宋志平著作《企業(yè)心語》。

做企業(yè)都想做大做強，都想基業(yè)長青成為百年老店，但80歲高齡的英國物理學家杰佛里·韋斯特寫了一本書《規(guī)模》，向我們展示了我們不愿面對的一面：企業(yè)和生物一樣都不會一直保持線性增長，為我們分析企業(yè)成長提供了新視角。從小老鼠到人再到大象，一生心跳數(shù)只有15億次，人的終極壽命只能是123歲，企業(yè)也遵從同樣的規(guī)律。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1億家企業(yè)，能生存100年的也不過4500家。

企業(yè)在成長過程中會伴隨著成熟和規(guī)模的擴張而加強各種管制，但增加管制又會使企業(yè)喪失初創(chuàng)時的活力。像老人害怕感冒一樣，各種風險都可能會引發(fā)這些貌似強大的企業(yè)巨無霸轟然倒下。

韋斯特說，今天美國上市公司的半衰期只有10.5年，也就是說美國有一半上市公司存活期只有10年左右。這些退出企業(yè)的消亡方式不見得都是破產倒閉，大多數(shù)是被收購兼并了。10年前我們很難預料像諾基亞和摩托羅拉這樣的公司會黯然倒下，也很難想象像GE這樣的巨頭有一天不得不茍延殘喘。

華為享譽全球令國人為之驕傲，但它的領袖任正非也堅持認為華為總有一天要倒下。我認為這并不是任正非的偉大謙虛，也不是一種未雨綢繆的警覺，而是他對企業(yè)有生有死的洞悉。

企業(yè)終有生存極限，這既挑戰(zhàn)了我們“大到不會倒”的邏輯，也挑戰(zhàn)了我們期盼基業(yè)長青的愿望，使我們認識到，企業(yè)的衰落看起來源自一些過失，實際上和人一樣，經歷了美好的少年、青年時代也會步入老年。 

企業(yè)消亡并不一定是對失誤的懲罰，而是企業(yè)的宿命。當年科林斯在《基業(yè)長青》里選擇的標桿企業(yè)已經有不少消亡了，而彼得斯在《追求卓越》中的案例企業(yè)絕大多數(shù)都已失敗，麥肯錫研究顯示，1958年在標準普爾上的500強時間最長可達61年，而今日最長留在榜單上的時間只有18年，而1955年在財富世界500強榜單上的企業(yè)到2014也只留下了61家，這些冷峻的數(shù)字真的讓人難以接受，但我們要有勇氣直面事實，企業(yè)難以做到基業(yè)長青。

看到這些分析，著實讓人震驚，因為一直以來我們都將讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展作為我們堅信的目標，但韋斯特的那些統(tǒng)計數(shù)據(jù)和亞線性分析卻讓我們警覺要客觀面對忠告。

企業(yè)和我們一樣在一天天變老，我在國藥做董事長時曾對大家說，我們制藥的方向是讓人長生不老、返老還童，大家都笑了，沒有人會相信我們能生產出這樣的藥來，我們今天能制的藥也是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的那種。但我們的理性目標呢，是希望能在有生之時活出質量，能健健康康地走向百年，反倒是能安然面對死亡，把心放平，快樂生活可能更好。

由此我也順著這個想法去看企業(yè)，企業(yè)的目標不一定真能做到永續(xù)發(fā)展，也不一定非要做成巨無霸，而是要在生命過程中活好自己。企業(yè)的規(guī)模是雙刃劍，企業(yè)做得得心應手、規(guī)模適度才是最好，我們做企業(yè)的目標也要完成從大到優(yōu)的轉變。 

從崇拜規(guī)模到規(guī)模適度

韋斯特在《規(guī)?！分兄v述了新陳代謝率和規(guī)模承受力對成長施加的限制：為什么任何樹木都不會無限制長高？為什么動物不可能無限制長大？為什么人的壽命終究有限？一切生物都不可能永遠保持線性增長，企業(yè)的規(guī)模也不可能無限增大。他還對公司的規(guī)模極限作了計算。他認為公司的最大資產額是5000億美元，那也就是3萬億人民幣。他說科幻片里的那些巨無霸動物在自然界不可能存在，因為其腿骨根本無法承擔超常的體重。

還記得以前讀郭士納那本《誰說大象不能跳舞》，郭士納對效率低下的巨無霸企業(yè)IBM進行改革，確實是一個讓大象跳起舞來的精彩故事，但我也確實認真觀察過大象的舞姿，在聰明的馴獸師指導下大象雖然十分努力，但形態(tài)和體重太大，難免有幾分笨拙。

《規(guī)?！愤@本書也提到了大象，大象兩只大耳朵是為了增加身體的散熱面積，體積和消耗相應的能力反而會變小，一只螞蟻可以拖動多只螞蟻，一個人只能背動一個人，而一匹馬難得馱動一匹馬。這就是規(guī)模的代價。

從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直崇拜企業(yè)規(guī)模，也堅信企業(yè)的規(guī)模效益。改革開放初期，我們總是對西方大企業(yè)的營業(yè)額著迷，世界500強也一直是中國企業(yè)追求的目標，直到2018年我國世界500強已經達到120家，直逼美國，但到這個時候，我們才覺得有些茫然，中國本身就是個碩大無比的市場，再加上中國產品在國際上的成本優(yōu)勢，今天對中國的優(yōu)秀企業(yè)來講，做大并非難事，但規(guī)模越大代價越高，大真的值得我們這樣追求嗎？

事實上，這些年我們對企業(yè)的認識也在不斷深化，從最初的做大做強，到后來的做強做大，再到做大做強做優(yōu)，再到今天的做強做優(yōu)做大，這些看似顛三倒四的說法，不僅展示了中國文字的博大精深，更體現(xiàn)了我們對企業(yè)目標的深度思考。過去我們企業(yè)家相見總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產量，今天我們問得比較多的是賺了多少錢、負債率是多少，關注點的轉變表明了中國企業(yè)發(fā)展理念的進步。

宋志平分享《隱形冠軍》讀書心得

2017年我在《總裁讀書會》節(jié)目上分享德國郝爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》。西蒙說德國工業(yè)之所以強大是靠上千家營業(yè)額在50億歐元以下的隱形冠軍，他對隱形冠軍的定義是規(guī)模不大、在窄而深的市場占有前三名、而且往往不被社會所知。隱形冠軍展示的小而美的生存優(yōu)勢是耐人尋味的。所以我也覺得今后我們可能不一定再刻意追求企業(yè)規(guī)模了，或者說那個追求規(guī)模的時代已經過去了。

大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本的錯誤，企業(yè)應該追求適當規(guī)模，我們也不應繼續(xù)用規(guī)模作為攀比的規(guī)則。其實，大企業(yè)有三五千億元人民幣營業(yè)額，中等企業(yè)有三五百億元營業(yè)額就可以了，不見得都要把目標鎖定在超萬億元上。企業(yè)越大管理成本越高，風險越大，一旦倒下對社會的危害也會更大。

從企業(yè)合并到企業(yè)分家

今天大多數(shù)大企業(yè)都是經過重組合并而發(fā)展起來。合并不光做大了規(guī)模而且也減少了惡性競爭，但合并起來的企業(yè)無論在文化融合和管理效率上都會存在問題，合并失敗的案例也不在少數(shù)。

上個世紀八十年代我讀過一本日本人寫的書《企業(yè)分家》，主張企業(yè)要想有活力就要無限地分家，盡量縮小核算單位?，F(xiàn)在關于合并和分家也時常困擾著我們，我們有一句老話：合久必分，分久必合，做企業(yè)莫非也是如此。

大企業(yè)要能小，小企業(yè)要能大。與企業(yè)命運相對應的是人生命的延續(xù)方式和大家庭的解體過程，其實生命是不能通過一個個個體而持久的，它是通過一代代繁衍而延續(xù)的，從這個意義上看，生命本來就是永恒的。企業(yè)也一樣，投資新公司發(fā)展新業(yè)務就是延續(xù)生命的方法，而老公司和老業(yè)務該退出時就要退出，這就叫吐故納新。

前面講到美國上市公司的半衰期，它正是用退出的方式維持了上市群體的健康，如果誰都不退出，一大堆僵尸企業(yè)，市場怎么會好起來呢？像《家》《春》《秋》里寫的那樣，中國以前的舊式大家庭到了民國，就完全失去了活力，大家長總想攏在一起過，年輕的小夫妻總想分開各過各的，這也曾是一個時代的看點，但最終家還是要分的。

中國建材集團就是一家一路重組合并成長起來的公司。中國建材集團是如何處理合和分的關系呢，這也是許多人感興趣的問題，我們實施“格子化”管理，把合和分進行有機處理，比如它的專業(yè)化就是確保每個子公司都是極其專業(yè)的公司，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，而且還按區(qū)域進一步分割，像水泥就按區(qū)域劃分成9個完全獨立的公司。

從企業(yè)縱向延續(xù)看也很有特點，如中國建材集團作為產業(yè)投資公司，持有中國建材股份44%的股權，而中國建材股份持有北新建材35%的股權，中國建材集團在北新建材的國有股只有25%，正是這種看似松散的企業(yè)組織卻使企業(yè)保持了活力，北新建材也發(fā)展成世界一流的新型建材企業(yè)。

中國建材集團被確定為國有資本投資公司試點企業(yè)

現(xiàn)在國資委搞投資公司試點，這倒是個企業(yè)分家的好機會，最好的模式是投資公司分別投入不同的專業(yè)公司，這些專業(yè)公司獨立經營，但規(guī)模不宜過大，過大就會增加成本和喪失市場活力。其實央企大多數(shù)是進行了企業(yè)分家的，像中國建筑就有8個局，每個局都是獨立的競爭體，在這方面我曾和中國建筑的領導討論過分家后的協(xié)同問題，他卻認為正是中國建筑這樣分灶吃飯甚至不惜內部競爭的代價，使中國建筑的企業(yè)獲得了競爭力和快速發(fā)展?？傊?，歷史已經證明，吃大鍋飯大家是沒有積極性的。

從大企業(yè)病到“三精”管理

隨著企業(yè)規(guī)模增大，就會出現(xiàn)大企業(yè)病。這是企業(yè)發(fā)展中繞不過的坎，也鮮有企業(yè)能解決好，這也是許多大企業(yè)轟然倒下的內因。大企業(yè)病我概括就是“機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”這六種現(xiàn)象，或兼而有之或全部有之，其實，得大企業(yè)病的不光國企，跨國公司和民營企業(yè)也有不少大企業(yè)病相當嚴重。企業(yè)要想規(guī)模適度、健康發(fā)展要做些節(jié)制，為了防治大企業(yè)病，我們也要在學會分法之外，學會做減法。

這幾年國資委要求央企進行瘦身健體、提質增效，要求央企把層級壓縮到五級以內，企業(yè)戶數(shù)壓減20%，并對資產負債率提出壓減目標，這些措施遏制了企業(yè)的擴張速度，減弱了大企業(yè)病的程度，使央企運行質量進一步健康化，2018年在金融去杠桿過程中央企安然無恙并取得很好的業(yè)績，其實是和這幾年央企持續(xù)進行瘦身健體分不開的。

而反觀這幾年一些民營企業(yè)卻借助影子銀行和銀行表外業(yè)務舉債發(fā)展，2018年下半年就遭遇了資金上的難題。有不少民企總結認為，主要問題出在了發(fā)展速度超過了自身可承受能力。這次教訓對企業(yè)來講是極其深刻的。

在企業(yè)發(fā)展過程中，中國建材集團曾是個資不抵債、年收入只有20億元的草根央企，這些年靠資本運營和聯(lián)合重組發(fā)展壯大起來，但也形成了杠桿偏高和企業(yè)家數(shù)偏多的問題，這幾年在國資委指導下進行了有效壓減，企業(yè)層級由七級減為五級，企業(yè)家數(shù)減少了25％，資產負債率下降了10個百分點，正是這些壓減，使得企業(yè)營業(yè)收入和利潤均快速增長，在國資委央企業(yè)績考核中連續(xù)獲評A級。

從長期著眼，中國建材集團從2018年開始著力推“三精”管理，核心內容是組織精健化、管理精細化、經營精益化，組織精健化就是減機構、減層級、減冗員，管理精細化就是降成本、提質量、增品種，經營精益化就是價本利、零庫存、集采集銷。

除了“三精”管理，中國建材集團還實施一系列整合優(yōu)化措施，開展發(fā)展戰(zhàn)略、總部機構、二級平臺、制度體系的“四大優(yōu)化”和品牌文化、組織板塊、水泥業(yè)務、國際工程業(yè)務、產融、產研的“六大整合”，進一步提高了企業(yè)的競爭力和盈利水平。其實企業(yè)的自發(fā)過程往往是個擴張和膨脹的過程，而只有持續(xù)強化企業(yè)管理才是個精健和優(yōu)化的過程。

我2017年對企業(yè)發(fā)展提出要在穩(wěn)健中求進步、發(fā)展中求質量、變革中求創(chuàng)新，也是基于對企業(yè)這些年高歌猛進后如何發(fā)展的再思考。做企業(yè)到了一定階段，我們或許應該超越規(guī)模最大和基業(yè)長青，而是去追求活得更好、活出質量，在發(fā)展過程中實現(xiàn)企業(yè)存在的真正意義。