宋志平：打勝仗的硬道理

我在企業(yè)做了40年，前年年底從央企退休，現(xiàn)在是中國上市公司協(xié)會和中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會的會長。

在上市公司協(xié)會這兩年里，我調(diào)研了上百家成功的上市公司，一直在思考，這些公司打勝仗的底層邏輯是什么？他們是如何成功的？今天，結(jié)合過去40年來我做北新建材、中國建材和國藥集團(tuán)的心得體會，就以下幾個問題跟大家進(jìn)行交流。

我總結(jié)了5個方面：

01

穩(wěn)健經(jīng)營

我們搞經(jīng)營、做企業(yè)不是一日之功。

我經(jīng)常說，做好一個企業(yè)可能需要10-20年的時間，如果把一個企業(yè)做到極致可能需要三四十年的時間，大家問我，宋總，您是怎么算出來的？我說不是算出來的，是我做出來的。

做企業(yè)是慢功夫，是長跑，不是短跑，因此我們必須要穩(wěn)健經(jīng)營，具體我想跟大家分享3段話：

1. 做強主業(yè)

主業(yè)是企業(yè)最重要的。

我常講，做企業(yè)一定要做好4個核心：核心業(yè)務(wù)、核心專長、核心市場、核心客戶。這是我們企業(yè)的看家本領(lǐng)。

我在上市公司協(xié)會這兩年，看到一些出了問題的上市公司，除了違法亂紀(jì)的，絕大部分是因為偏離主業(yè)、盲目擴張。

這些年我們總在給大家講要做強主業(yè)，但其實還是有一些公司出問題，說明什么？

因為面對的誘惑太大了。

在各種誘惑面前，能否有定力，堅持把自己的主業(yè)做好，這其實很考驗企業(yè)家。

也有人跟我討論，業(yè)務(wù)多元化不好嗎？

不是多元化不好，也不是多元化不能夠成功，而是能把握多元化的往往是那些規(guī)模較大、有相當(dāng)歷史沿革的企業(yè)。

對于絕大多數(shù)企業(yè)來講，我們還是要走專業(yè)化的道路。

所以我還是希望大家能夠成為一個專業(yè)主義者，成為自己那個行業(yè)的癡迷者，只有這樣我們才有可能把企業(yè)做好。

2. 穩(wěn)健成長

穩(wěn)健成長跟專業(yè)化也是一脈相承的，因為多元化很容易鋪攤子。

比如國內(nèi)某航空公司，鋪了12個行業(yè)的攤子，因此很難把業(yè)務(wù)聚起來，相應(yīng)也就沒有太大的競爭力。雖然表面看起來營業(yè)額很大，但實際上這是加合的結(jié)果，對每個行業(yè)的控制力都不夠，一有風(fēng)吹草動就會轟然倒下。

相應(yīng)地，中國建材、國藥這些年成長也較快，但始終聚焦專業(yè)，不越雷池一步，做得相當(dāng)穩(wěn)健。

還要注意的是，即使選擇了做專業(yè)化，如果公司發(fā)展速度太快，快到人力資源和財力無法支撐的時候，企業(yè)也容易遇到問題。因為企業(yè)的成長是有節(jié)奏的，不能只一味地快速成長。

我以前跟大家講過，小企業(yè)出了問題有影響，大企業(yè)出了問題轟然倒下帶來的影響就會更大。

我們做企業(yè)要懂得周期這個概念，經(jīng)濟(jì)有周期，不少行業(yè)也有周期。當(dāng)周期上行的時候，企業(yè)可能什么都不缺，快速成長就容易有盲目性。

拿房地產(chǎn)企業(yè)來講，周期上行時可能圈了不少地，一旦周期下行，圈的那么多的地，從銀行貸的那么多款，可能都不容易回籠。

我們以前經(jīng)常用諸如“跨越式成長”之類的一些詞來稱贊企業(yè)的發(fā)展速度，今天看來，企業(yè)還是穩(wěn)健成長更好。

3. 反敗為勝

大家知道，美國哈佛商學(xué)院的一位教授柯林斯，他先寫過一本書《基業(yè)長青》，大家很追捧，后來他又寫了一本書《再造卓越》。

《基業(yè)長青》中舉了18個高瞻遠(yuǎn)矚的公司，后來其中11個黯然失色，轟然倒下，他就繼續(xù)研究這些企業(yè)怎么能夠東山再起、重塑輝煌，寫成了《再造卓越》。

我們老講一句話，勝敗乃兵家常事，做企業(yè)更是會經(jīng)常面對失敗。

因此，做企業(yè)不能光看到勝利，還得面對失敗，不光能夠打沖鋒，還得會退卻，沖鋒為了占領(lǐng)地盤，退卻為了保存實力。這也是我們企業(yè)的內(nèi)在邏輯。

目前不少企業(yè)有壓力，我也去過一些面臨問題的企業(yè)，這些企業(yè)該怎么做？我覺得就要再造卓越，就要很好地調(diào)整自己，就要業(yè)務(wù)歸核化，就要斷臂求生，這些也是我們企業(yè)必須掌握的。

企業(yè)在成長過程中，沒有人不遇到挫折，甚至沒有人不遇到失敗的。

我們今天說華為打了勝仗，其實華為也有過挫折，任正非也曾面臨痛苦的境遇。

所有成功的企業(yè)家都遇到過困難，重要的是遇到困難該怎么做？能不能堅持下去？能不能因勢利導(dǎo)做些調(diào)整？能不能積蓄力量，東山再起？

任何企業(yè)家都不可能總贏不輸，要有承擔(dān)和承受風(fēng)險的能力。贏得起還得輸?shù)闷?，關(guān)鍵是要做到多贏少輸。

我們也希望，我們的社會有更多的寬容，給受到挫折的企業(yè)家時間和空間，讓他們有機會自我調(diào)整、恢復(fù)生機、東山再起。

02

三維發(fā)展

企業(yè)要打勝仗，什么東西可以做我們手中銳利的武器，可以幫助我們發(fā)展？有3個維度：

1. 技術(shù)創(chuàng)新

要打勝仗不能因循守舊，我們企業(yè)必須加大創(chuàng)新的力度。同時，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂，企業(yè)家也是創(chuàng)新的靈魂人物。

1912年熊彼特先生寫的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理念》這本書講到“資本是創(chuàng)新的杠桿，創(chuàng)新是企業(yè)家的靈魂”。

創(chuàng)新是新組合，創(chuàng)新的核心是什么？是技術(shù)創(chuàng)新。所以我們常常講技術(shù)，也有講科技的。

科學(xué)和技術(shù)是不同的，科學(xué)在于發(fā)現(xiàn)未知的，技術(shù)是發(fā)明。企業(yè)的創(chuàng)新是把技術(shù)發(fā)明作為產(chǎn)品和服務(wù)，他們都有所不同。

科學(xué)家和企業(yè)家都講創(chuàng)新，但是科學(xué)家的創(chuàng)新并沒有短期的效益企圖，企業(yè)家的創(chuàng)新則必須和效益緊密相關(guān)，因為企業(yè)是有硬約束的，那就是效益和價值，如果不賺錢，再好的技術(shù)也起不到作用，這是企業(yè)家的創(chuàng)新邏輯。

從技術(shù)而言，我們常常一提就是高科技，但事實上，不管是高科技、中科技、低科技還是零科技，我們都需要。

在美國，高科技對社會的貢獻(xiàn)只有1/4，3/4是中科技、低科技和零科技。

什么叫零科技？商業(yè)模式創(chuàng)新就是零科技。

德魯克在1985年寫的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》舉麥當(dāng)勞和肯德基的例子。這兩家企業(yè)沒有太多的科技，但是創(chuàng)造了巨額的價值，他們也有創(chuàng)新，叫商業(yè)模式的創(chuàng)新。

今天我們知名網(wǎng)購企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺，實際上都是商業(yè)模式的創(chuàng)新。就科技而言，沒有太多科技，只不過是應(yīng)用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，是平臺商業(yè)模式。但是，這也是巨大的創(chuàng)新。

因此，大家一定要對企業(yè)創(chuàng)新有一個正確的理解，理解自己到底搞的是什么樣的創(chuàng)新，什么樣的技術(shù)。

2. 大數(shù)據(jù)

這次會議在貴州舉行，貴州這個地方有特點，數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)很發(fā)達(dá)。

電子計算機1946年被發(fā)明出來，因特網(wǎng)1969年被發(fā)明出來，當(dāng)時叫阿帕網(wǎng)，一開始都是軍方用的，到上世紀(jì)90年代開始用于商業(yè)，商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)1997年進(jìn)入中國。

當(dāng)時我們搞了電子商務(wù)，正值我在北新建材做董事長，也做了電子商務(wù)，那一輪做下來并不成功。為什么不成功？因為我們當(dāng)時沒有移動通訊，沒有今天的移動智能的終端，就是現(xiàn)在的智能手機。

當(dāng)時的手機只能發(fā)短信，也沒有電子支付，第三方物流也不發(fā)達(dá)，當(dāng)時我們其實知道電子商務(wù)是個好東西，因為它解決了傳統(tǒng)貿(mào)易中的中介問題。

傳統(tǒng)的貿(mào)易靠什么賺錢？靠生產(chǎn)商和用戶之間信息不對稱賺錢。商人知道生產(chǎn)商在哪里，知道客戶在哪里，而生產(chǎn)商不知道客戶在哪里，客戶不知道生產(chǎn)商在哪里，這就是傳統(tǒng)商業(yè)存在的理由。

但是互聯(lián)網(wǎng)可以使一切都變得透明、去中介，所以電子商務(wù)有巨大的生命力。

在2015年之后，隨著淘寶的興起，互聯(lián)網(wǎng)消費平臺在中國大行其道，同時也帶動了整個互聯(lián)網(wǎng)的事業(yè)，包括現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

這個假期我到青島，看了海爾的卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，也看了海信、雙星的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，很受鼓舞。

從現(xiàn)在的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)來看，實際上是企業(yè)的智能化。我去了上百家上市公司，每家公司的共同特點，就是都在做智能化、數(shù)據(jù)化的創(chuàng)新。

這方面我們中國是走在前面了，消費互聯(lián)網(wǎng)我們走在前面，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)我們還會走在前面。智能化呢？智能化我們的企業(yè)也會走在前面，我常常講這其實是一個很大的優(yōu)勢。

3. 資本運營

在座大家覺得企業(yè)融資難、融資貴，今天早晨也有企業(yè)家跟我說，宋總，融資難還貴，我們成本是巨大的。

但是，做企業(yè)如果僅僅考慮到向銀行貸款這一種融資方法，確確實實發(fā)展起來是不容易的。

人類其實一直有一個想法，就是如何把大家的錢匯集起來讓企業(yè)用。迄今為止有兩種方法：

一種是通過銀行，大家把錢存起來，銀行貸款給企業(yè)，這叫間接融資；第二種是通過證券交易所，投資者直接購買企業(yè)發(fā)行的股票，這叫直接投資。

阿姆斯特丹的證券交易所已經(jīng)有400多年，美國的證券交易如果從《梧桐樹協(xié)議》算起也已經(jīng)有200多年了，而中國只有30年。

這30年，中國資本市場的發(fā)展是巨大的。中國資本市場現(xiàn)在有4500家A股公司，總市值90萬億，是全球僅次于美國的資本市場。

除了上市之外，我們還有大量私募基金。我國的兩萬家私募基金手上有15萬億人民幣能夠用于投資。

我們的企業(yè)不光要重視間接融資，就是銀行貸款，更要重視的還有直接融資，重視資本，這非常重要。

有的企業(yè)家跟我說，我很重視資本，我跟投資者講故事，但是沒有人給我投。我問他，你講了多少遍？他說100遍。我跟他說你繼續(xù)講下去，你要講到他們腦門發(fā)熱才行啊。

在中國，直接投資占整個投資的比重有30%，間接融資占整個投資比重達(dá)到70%。但在美國，直接投資占70%，間接融資占30%。

中國的存款是192萬億，折合美金28.5萬億，美國銀行存款接近13.3萬億，這意味著我們的資本市場潛力是巨大的。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著銀行，還要盯著資本市場。找私募基金融資、通過上市融資，現(xiàn)在北交所開辦，專門支持“小巨人”企業(yè)，有利于解決企業(yè)融資難、融資貴的問題。

03

三精管理

管理是一門學(xué)問，也是一種藝術(shù)。

我做40多年企業(yè)，跟大家一樣，我也喜歡學(xué)習(xí)管理的知識。

我是國內(nèi)最早學(xué)習(xí)MBA的，后來又讀了管理的博士，我也在日本學(xué)過他們的產(chǎn)業(yè)教育和管理工法，同時我還做過35年企業(yè)管理工作。

我把自己的企業(yè)管理心得歸納成“三精管理”，在2019年這套管理方法榮獲全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎。

三精管理是哪三精？

1. 組織精健化

任何企業(yè)在發(fā)展過程中，如果不干預(yù)它，就會盲目發(fā)展。就像小樹一樣，長的過程中，如果不剪枝，它就會瘋長。

我當(dāng)知青的時候做過農(nóng)業(yè)技術(shù)員，學(xué)會了給果樹剪枝，明白了剪枝的重要。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，一方面我們在快速成長，另一方面我們得學(xué)會剪枝，讓企業(yè)是健康的、是健碩的，要減少層級、減少機構(gòu)、減少冗員，這永遠(yuǎn)我們企業(yè)里的一項基礎(chǔ)工作。

2. 管理精細(xì)化

精細(xì)，包括兩方面。

一方面，企業(yè)要降低成本。零庫存，集采集銷，這些都是降低成本的方法；

另一方面，企業(yè)要提高質(zhì)量。質(zhì)量非常重要，我們老講質(zhì)量是企業(yè)的生命，把東西做好，把服務(wù)做好。

3. 經(jīng)營精益化

管理精細(xì)化執(zhí)行得非常好，但如果企業(yè)的產(chǎn)品市場不對路，照樣可能會失敗。

今天大家拿的很多是華為、蘋果手機，如果放一個老式按鍵手機在那兒，恐怕沒有人會去用，為什么？因為它不對路。

我們常說經(jīng)營是做正確的事，管理是正確地做事，其實企業(yè)歸根到底就是這兩句話。做正確的事和正確地做事。

在經(jīng)營里面，我們要做正確的事，要賺到錢，有3個方面特別重要：

1）市場細(xì)分

這么多好企業(yè)，這么多好上市公司，大家會發(fā)現(xiàn)，做得好的公司大部分都是那個行業(yè)細(xì)分的頭部企業(yè)。

像寧德時代、海天味業(yè)，有做高科技的，有做醬油的，但是它一定是專業(yè)化的，在行業(yè)細(xì)分市場是頭部。

再一個，頭部企業(yè)本身還會再細(xì)分。

像海天味業(yè)做醬油，有100多種醬油。我們說法國人的面包好吃，法國人的面粉也有100多種。

有時候在過剩的情況下，大家就想到轉(zhuǎn)行，要我說，是轉(zhuǎn)型，不是轉(zhuǎn)行。其實沒有落后的行業(yè)，只有落后的技術(shù)、落后的企業(yè)。

轉(zhuǎn)行轉(zhuǎn)到另一個行業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)可能比原來的還過剩，轉(zhuǎn)型則是要用創(chuàng)新的方式提升這個行業(yè)。

換言之，轉(zhuǎn)型就是要細(xì)分市場，要把產(chǎn)品做得更精。我們要提高產(chǎn)品的附加值，而不只是大路貨，大路貨是賺不到錢的。

2）價本利

過去是產(chǎn)品要多銷，我們學(xué)的都是量本利，用多銷來減少單位產(chǎn)品的固定費用，從而降低成本，取得利潤。

然而在過剩時代，比如多生產(chǎn)了10萬輛汽車，銷售不出去，放在庫里，這時候“量本利”失效了，就要轉(zhuǎn)換成“價本利”，穩(wěn)價降本，取得利潤。

這警示我們不要盲目地打價格戰(zhàn)，所有打價格戰(zhàn)的企業(yè)大部分都死掉了，這就是價本利的邏輯，要穩(wěn)住價格，降低成本。

3）打造品牌

我們老講“微笑曲線”，一邊是技術(shù)研發(fā)和設(shè)計，另外一邊是市場，中間是制造，其中制造業(yè)取得的收益是最低的。

那么市場是什么？核心就是品牌。

今年5月，我在東莞參加了他們的品牌節(jié)大會。東莞是全世界的制造基地，但是，知名品牌還比較少。

這么多年來，我們過去用市場換資本、用市場換技術(shù)，不錯，我們都換來了，但是你去看，滿街跑的汽車不少是萬國品牌汽車，我們自己的品牌卻較少，這是我們心里的一塊痛。

對我們今天來講，該怎么辦？就是要打造自己的品牌，品牌不光講求質(zhì)量，更關(guān)鍵是讓我們有自信心。

經(jīng)過40年改革開放，我們最大的變化是什么？是找回了中華民族的自信心。

今天我國的年輕人說要搞國潮，我很贊成，我們的東西做得很不錯了，企業(yè)管理也不錯，我們品牌應(yīng)該有它合理的地位。

對于企業(yè)來講，一定要打造品牌，因為沒有品牌的產(chǎn)品是賺不到錢的。

這是我給大家講的三精管理。

其實我講的三精管理是一個開放和動態(tài)的平臺給大家，組織精健、管理精細(xì)、經(jīng)營精益，在這三個內(nèi)容之下，詳細(xì)的措施可以根據(jù)大家自己的情況來定。關(guān)鍵是要上平臺，有的人喜歡阿米巴，有人喜歡六西格瑪，那就去把它們上管理精細(xì)的平臺。

上一個平臺就代表去采納相應(yīng)的思考問題的方式，有助于我們企業(yè)管理經(jīng)營的時候去理清楚線條。

04

規(guī)范治理

同樣是3個層面：

1. 合規(guī)經(jīng)營

合什么規(guī)？合市場的規(guī)。

因為市場非常重視誠信制度，有很多的規(guī)則，我們做企業(yè)必須遵守這些規(guī)則。一個企業(yè)如果在規(guī)則上出了問題，成本是巨大的。

其實要說定規(guī)則，英國人很會。當(dāng)今全世界體育的規(guī)則大部分是英國人制定的，當(dāng)代市場上的規(guī)則大部分也是英國人做的。

我們今天講的既要市場化還要法治化，現(xiàn)在不少企業(yè)被反壟斷罰款，在西方，如果出了這樣的問題，那就是很大的問題，因為這涉及到合規(guī)性。

2. 規(guī)范治理

無論是國有企業(yè)還是家族企業(yè)，只要注冊了公司，就應(yīng)該做到公司的獨立性和有限性。

公司的財產(chǎn)要有獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，股東不得隨意干預(yù)，股東只能通過股東會來行使權(quán)利，這都有一套嚴(yán)格的系統(tǒng)。

我到美的去見方洪波，我問他，美的做得這么好，是怎么做到的？他告訴我說，宋總，我們美的能做好，最重要的是規(guī)范治理。

美的實際上是一家民營上市公司，民營的大股東是何享健。何享健這個人很開明，他懂得現(xiàn)代治理這套東西，于是把整個公司的治理，包括董事會、管理層都交給了一些專業(yè)人士、社會精英，也就是方洪波他們，最終效果很好，所以治理是非常重要的。

3. 公開透明

上市公司要公開透明，非上市公司也要是陽光企業(yè)，經(jīng)得住檢查，應(yīng)該透明經(jīng)營，不要有太多的秘密，公司的英文是什么？Company，是一個合作的組織，公司法里面的公司也是要拿到社會上來，所以我覺得非常重要的就是公開透明，要做陽光下的企業(yè)。

05

協(xié)同共生

最后，我想交流協(xié)同共生。

做企業(yè)不是一家在做，而是大家都在做，那么行業(yè)里的競爭就在所難免。

競爭是市場的核心，也是市場的本質(zhì)，但是要講究怎么競爭，這也分好壞。

好競爭就是良性競爭，差競爭就是惡性競爭。我們主張做企業(yè)的競爭應(yīng)該是良性競爭，應(yīng)該從競爭到競合，就是從競爭到合作。

對行業(yè)來講，我們也要讓整個行業(yè)來共生。我記得北大的陳春花老師寫了本書《協(xié)同共生》，講既要協(xié)同也要共生，競爭者之間要合作，競爭者的上下游之間也要合作。

有一次我到了一家汽車廠，看到這家汽車廠生產(chǎn)線在給新勢力車企業(yè)造汽車。

和我一起去的官員就問，這么造不等于培育了競爭對手嗎？

工廠的總經(jīng)理跟我們說，實際上現(xiàn)在造汽車這些流水線都是通用的，都可以共用。多家汽車廠合作造汽車，有的新勢力只需要負(fù)責(zé)設(shè)計和集成，這樣汽車廠的成本也可以降低。

還有一個情況就是，不光這一家，很多汽車廠其實都在給新勢力汽車廠造汽車，這樣新勢力那些汽車公司就不用再去打造流水線了。

你看，這就是共生。

現(xiàn)在做水泥，中國建材在京津冀地區(qū)就沒有水泥廠，但如果那個地方有人需要中國建材的水泥怎么辦？可以委托我們的競爭者生產(chǎn)賣給他。

為什么？因為現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)都同質(zhì)化了，大家都有能力生產(chǎn)，這不是競爭又合作了嗎？這不是行業(yè)共生嗎？

包括航空公司搞的星空聯(lián)盟，比如如果去香港賣的票不夠一架飛機，他們會把國泰、港龍、國航三個飛機的乘客放到一個航班。過去只會考慮送票競爭，最終送票競爭的公司都倒閉了。

除此以外，西方人這些年講覺醒商業(yè)。覺醒企業(yè)、覺醒商業(yè)、覺醒企業(yè)家，意思是企業(yè)不光是所有人的企業(yè)，也是利益相關(guān)者的企業(yè)，不僅要讓所有者賺到錢，也要照顧到利益相關(guān)者。

覺醒企業(yè)有三大底線，一條底線是環(huán)保，一條底線是社會責(zé)任，一條底線是利益相關(guān)者。

今天我們講的ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，即環(huán)境、社會和公司治理）都是這個范疇里的東西。

覺醒企業(yè)并不是所有者讓了些利益就活不下去了，相反，覺醒企業(yè)會做得更好。因為企業(yè)的環(huán)境更好了，內(nèi)部有積極性，外部和諧，企業(yè)也會更有創(chuàng)新力，更有競爭力，經(jīng)濟(jì)效益和價值也相應(yīng)會更好。

前段時間共同富裕引起了熱議，其中涉及到三次分配。

實際上從第一次分配開始，在企業(yè)層面，我們就可以利用覺醒企業(yè)這個概念，利用共富、共享機制的概念來打造企業(yè)里面橄欖型的結(jié)構(gòu)，在企業(yè)這樣一個微觀結(jié)構(gòu)里面打造中產(chǎn)階層。

這樣做不僅不會影響所有者的利益，反而會讓所有者利益更好，把所有者和利益相關(guān)者結(jié)合起來。有好的方法和理念我們就應(yīng)該去嘗試，因為，辦企業(yè)的目的其實就是讓社會更美好。