浙江三獅集團(tuán)經(jīng)營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)

     浙江三獅集團(tuán)董事長(zhǎng)姚季鑫常說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)未來(lái)”。

　　對(duì)于一家既包裹著歷史、背負(fù)著傳統(tǒng)，又承載著未來(lái)、寄托著希望的國(guó)有企業(yè)而言，“經(jīng)營(yíng)”并不是簡(jiǎn)單意義上的“經(jīng)度營(yíng)造”或“籌劃營(yíng)謀”，實(shí)際上還意味著對(duì)舊體制、舊觀念、舊傳統(tǒng)的變革、重塑和創(chuàng)新，是對(duì)未來(lái)企業(yè)愿景名副其實(shí)的創(chuàng)造。

　　作為浙江省人民政府重點(diǎn)培育的15個(gè)大集團(tuán)和國(guó)務(wù)院重點(diǎn)扶持的512家企業(yè)之一，浙江三獅集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)的崗位星級(jí)管理模式已被公認(rèn)是一種先進(jìn)的成功管理模式，他們?cè)谑?nèi)率先建設(shè)大型新型干法水泥生產(chǎn)線，完成了生產(chǎn)工藝的升級(jí)換代，推動(dòng)了浙江水泥工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；他們倡導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展的理念，努力實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化和污染排放的最小化，成為中國(guó)建材行業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)的樣板企業(yè)。

管理創(chuàng)新煉就鋼筋鐵骨

　　由于眾所周知的原因，國(guó)有企業(yè)作為共和國(guó)的長(zhǎng)子，不僅承擔(dān)著發(fā)展經(jīng)濟(jì)的重任，還承擔(dān)著本該由社會(huì)承擔(dān)的種種義務(wù)，而國(guó)有企業(yè)活力不足的問(wèn)題，也往往使得他們舉步維艱，難以輕松行路。

　　1997年，一場(chǎng)罕見(jiàn)的亞洲金融風(fēng)暴不期而遇，浙江三獅集團(tuán)也面臨著一場(chǎng)前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)：全國(guó)建材市場(chǎng)低迷，浙江建材行業(yè)更是陷入全行業(yè)虧損的困境。這一年的上半年，浙江三獅集團(tuán)也出現(xiàn)了建廠以來(lái)的首度虧損，虧損額高達(dá)739萬(wàn)元，被有關(guān)部門列入重點(diǎn)跟蹤的虧損大戶名單。當(dāng)時(shí)，浙江三獅集團(tuán)剛剛調(diào)整了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，在國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位上摸爬滾打了10多年的姚季鑫擔(dān)任了董事長(zhǎng)。

　　姚季鑫敏銳地在一場(chǎng)巨大的危機(jī)中抓住了稍縱即逝的戰(zhàn)機(jī)，并立即在內(nèi)外兩條戰(zhàn)線上同時(shí)展開(kāi)了果敢的運(yùn)作?！　?duì)內(nèi)，浙江三獅將改革和管理有機(jī)結(jié)合，推行“控制費(fèi)用、降低成本、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、轉(zhuǎn)崗分流”等一系列改革舉措。在原有崗位星級(jí)管理的基礎(chǔ)上，實(shí)行“成本質(zhì)量否決”，進(jìn)一步完善了管理考核制度；將15個(gè)處室精簡(jiǎn)成七部一室二公司，減少冗員提高效率；無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)下部還是普通員工，男55歲、女45歲一概“休崗”分流；在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上，大膽引進(jìn)民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷機(jī)制，細(xì)分市場(chǎng)，建立健全營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)銷人員實(shí)行收入與業(yè)績(jī)掛鉤的風(fēng)險(xiǎn)抵押承包。

　　在企業(yè)生死存亡的緊要關(guān)頭，浙江三獅集團(tuán)的員工體現(xiàn)了高度的思想覺(jué)悟。企業(yè)生產(chǎn)秩序井然，員工精神飽滿。通過(guò)模擬市場(chǎng)運(yùn)作、倒逼成本管理，企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)扭虧，還創(chuàng)利潤(rùn)500余萬(wàn)元。

　　對(duì)外，浙江三獅集團(tuán)充分利用自己在品牌、資金、資源、管理和人才等方面的比較優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)出擊，通過(guò)收購(gòu)兼并一些有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有市場(chǎng)潛力、有體制優(yōu)勢(shì)、能進(jìn)行資源共享和重新配置，只是暫時(shí)仍處于困境的企業(yè)，實(shí)施低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速做大企業(yè)規(guī)模，確立企業(yè)在浙江省內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，實(shí)現(xiàn)由競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)向領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

　　要做笑傲江湖的獅子，不做關(guān)在籠里的老虎。在短短的兩年時(shí)間，浙江三獅集團(tuán)只用了近6000萬(wàn)元的資金，就以承債兼并和出資控股的方式，先后兼并了5家不同所有制的企業(yè)，用兩億元國(guó)有授權(quán)資產(chǎn)，控制了13億元社會(huì)資產(chǎn)。通過(guò)收購(gòu)兼并和重組，浙江三獅集團(tuán)產(chǎn)品領(lǐng)域由以往單一的525號(hào)純硅水泥，逐步擴(kuò)大到425號(hào)、525號(hào)、625號(hào)普通水泥、石灰石水泥、礦渣水泥、道路水泥、海工水泥、低鋁中熱水泥等數(shù)十個(gè)品種。水泥年產(chǎn)量由原來(lái)的100萬(wàn)噸提高到300萬(wàn)噸。與此同時(shí)，企業(yè)又增加了商品混凝土等產(chǎn)品的生產(chǎn)，產(chǎn)品鏈得到高附加值的延伸和擴(kuò)展，市場(chǎng)的觸角也從浙北、浙東向浙中、浙西、浙南挺進(jìn)。

機(jī)制創(chuàng)新造就企業(yè)巨人

　　逆水行舟，不進(jìn)則退。通過(guò)低成本擴(kuò)張和對(duì)所兼并、收購(gòu)企業(yè)的整合、強(qiáng)化管理，浙江三獅完成了做大做強(qiáng)的第一步。但這些被兼并的企業(yè)，工藝普遍落后，用先進(jìn)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)已是迫在眉睫。

　　但是，這需要大量的資金投入限D(zhuǎn)便是在新型干法水泥生產(chǎn)線國(guó)產(chǎn)化率大大提高、投資成本大幅度下降后，一條日產(chǎn)2500噸熟料的生產(chǎn)線也要兩億元的投資，浙江三獅集團(tuán)一時(shí)苦于沒(méi)有多余的資金去做這樣大手筆的技術(shù)改造。

　　正在這個(gè)時(shí)候，浙江省委、省政府針對(duì)當(dāng)時(shí)省屬24家國(guó)有企業(yè)的改革，給出了一個(gè)經(jīng)營(yíng)者可以在下屬企業(yè)均勻人股的政策。不入虎穴，焉得虎子。姚季鑫帶頭在浙江三獅集團(tuán)日產(chǎn)2500噸熟料的生產(chǎn)線項(xiàng)目中人股20萬(wàn)元，看到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決心堅(jiān)定，職工人股的信心倍增。在省政府的同意下，浙江三獅集團(tuán)吸收國(guó)有、民營(yíng)和外資齊頭并進(jìn)，投資主體多元化的道路豁然開(kāi)朗。

　　2001年5月18日，省內(nèi)首條日產(chǎn)2500噸新型干法生產(chǎn)線在浙江三獅集團(tuán)正式點(diǎn)火。在這條生產(chǎn)線中，來(lái)自個(gè)人資本的股份占到60％以上。以這樣的混合經(jīng)濟(jì)模式為樣本，浙江三獅集團(tuán)共建成了8條新型干法生產(chǎn)線。
 
   1998年，浙江三獅用兩億元的國(guó)有資本控制了13億元的社會(huì)資產(chǎn)，目前，浙江三獅控制的社會(huì)資產(chǎn)已經(jīng)上升到40多億元，主導(dǎo)了這個(gè)水泥年產(chǎn)量近2000萬(wàn)噸企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，展現(xiàn)了浙江三獅集團(tuán)技術(shù)、管理、人才以及企業(yè)文化的支撐、包容和聚合能力。

理念創(chuàng)新鋪就光明大道

　　作為一個(gè)資源依賴型、能源消耗型的行業(yè)，建設(shè)變廢為寶、資源節(jié)約、環(huán)境友好的水泥企業(yè)是浙江三獅集團(tuán)孜孜不倦追求的理想和目標(biāo)。近年來(lái)，他們從節(jié)能降耗、資源綜合利用等環(huán)節(jié)人手，積極改造傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝，推動(dòng)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，湖州三獅就是這樣一個(gè)典型。

　　由于歷史的原因，湖州三獅公司建于太湖南岸，遠(yuǎn)近聞名的太湖旅游度假區(qū)觸目可及。在這樣一個(gè)眾目睽睽的風(fēng)水寶地要建設(shè)和管理好水泥企業(yè)，難度可想而知。盡管處理好環(huán)境問(wèn)題，企業(yè)要投入更多的資金，但是浙江三獅集團(tuán)卻從中看到了企業(yè)和社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的一致。

　　他們先后投入近千萬(wàn)元配套建立了太湖淤泥、工業(yè)廢料等“五廢”綜合利用設(shè)施，積極拓展產(chǎn)品鏈，形成了由太湖淤泥和工業(yè)廢料到高標(biāo)號(hào)水泥、再到商品混凝土的“循環(huán)經(jīng)濟(jì)鏈”。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的污水管網(wǎng)、污水處理、粉塵回收、廠區(qū)環(huán)境、設(shè)備噪聲等環(huán)節(jié)進(jìn)行全面整治與改造?，F(xiàn)在企業(yè)廢氣排放達(dá)到歐洲2號(hào)標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)用水實(shí)現(xiàn)循環(huán)利用，企業(yè)在推進(jìn)清潔生產(chǎn)的同時(shí)也大大提高了資源的循環(huán)利用水平，人們印象中塵土飛揚(yáng)、濃煙滾滾的水泥企業(yè)不見(jiàn)了，取而代之的是一家潔凈的花園式工廠。

　　據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，目前浙江三獅集團(tuán)僅湖州一家企業(yè)就利用滬、杭等地鋼鐵、電力企業(yè)的粉煤灰、硫酸渣、鐵合金爐渣、電爐渣等工業(yè)廢物達(dá)5種。每年利用太湖淤泥32萬(wàn)噸，每噸可降低生產(chǎn)成本15元；每年回收利用廢物18萬(wàn)噸，每噸可節(jié)約生產(chǎn)成本20元；節(jié)約砂巖開(kāi)采近50余萬(wàn)噸，有效降低了對(duì)礦產(chǎn)資源的開(kāi)采，同時(shí)也大大降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。