中聯(lián)重科:握指成拳

　　“我為并購狂”——依托有限多元化的重組并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)充，這一度是中聯(lián)重科和其掌舵人詹純新的對外形象。

　　自2002年以來，中聯(lián)重科陸續(xù)收購了中標(biāo)實(shí)業(yè)的環(huán)衛(wèi)機(jī)械、浦沅集團(tuán)的汽車起重機(jī)、英國保路捷公司、湖南機(jī)床廠、陜西新黃工、華泰重工等一系列行業(yè)資產(chǎn)。最近的榜單上，則是絕對的大手筆——2008年9月，中聯(lián)重科支付1.626億歐元（約合人民幣17.27億元），間接取得混凝土制造商意大利CIFA60%股權(quán)，由此中聯(lián)重科混凝土機(jī)械總體實(shí)力躍居全球第一。

　　正是并購式成長，讓中聯(lián)重科在十七年間，由一家研究院創(chuàng)辦的小公司，“聚變”為了年產(chǎn)值達(dá)246億的行業(yè)巨頭。

　　多品牌困擾短板和常溫乳品的落后，造成了光明的找到什么，不過，并購后的煩惱，在2006年　前后，也隨之到來。

　　并購后，中聯(lián)重科攬進(jìn)了比自己更為資深的老品牌。

　　相較于17年歷史的中聯(lián)，浦沅集團(tuán)已經(jīng)歷時(shí)半個(gè)多世紀(jì)，而中標(biāo)公司也有著忠實(shí)的老客戶群。在中聯(lián)重科總裁助理萬鈞看來，這種“多品牌”組合，在2003年前后存在，有其合理性。那時(shí)候的　　中聯(lián)重科產(chǎn)值和浦沅基本相當(dāng)，三個(gè)子品牌對外的名聲和影響力也難分伯仲。

　　但之后，隨著中聯(lián)重科的飛速發(fā)展，其產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌都開始愈發(fā)強(qiáng)勢。

　　不過這種強(qiáng)勢，并沒有給浦沅、中標(biāo)等帶來“愛屋及烏”的效應(yīng)。相反，品牌的不統(tǒng)一，還造成了公眾的認(rèn)知混亂，難以形成不同品牌間真正的聯(lián)系。

　　這也基于目標(biāo)客戶群的考慮，如萬鈞所言，“工程機(jī)械類的產(chǎn)品，雖然細(xì)分市場還是有所區(qū)別，但總體來講，我們服務(wù)的客服總體行為特征、價(jià)值取向是比較一致的。”所以，從全球工程機(jī)械行業(yè)來看，無論是強(qiáng)勢品牌還是后起之秀，統(tǒng)一的品牌策略是最普遍的選擇，只有極少數(shù)品牌維持了聯(lián)合品牌的策略，這和一貫多品牌戰(zhàn)略的快銷行業(yè)等截然不同。

　　換言之，在目標(biāo)客戶較一致的情況下，中聯(lián)重科“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)不僅沒有發(fā)揮出來，反而還造成了資源浪費(fèi)。

　　“可能同樣的市場推廣，本來只要一次，但現(xiàn)在卻要做三次?！敝新?lián)重科品牌管理部部長劉小平對這種資源浪費(fèi)感觸頗深。

　　當(dāng)然，這些都是相對被動(dòng)的因素，中聯(lián)重科日益激進(jìn)的國際化開拓則要求它主動(dòng)變革。

　　“我們對自己的定位是總部在長沙的跨國企業(yè)。所以我們需要對品牌做更精細(xì)化的管理和培育。這個(gè)時(shí)候，我們在國內(nèi)依靠老品牌的口碑，不做品牌統(tǒng)一可能還可以維持，但出口后，繼續(xù)這種分散品牌方式，則不能重拳出擊?！比f鈞說。

　　于是，2007年，把旗下中聯(lián)、浦沅、中標(biāo)統(tǒng)一到“中聯(lián)”品牌下，成了中聯(lián)重科的首選。

　　2007年7月，中聯(lián)重科“握指成拳”的第一步，是先解決所有“面子”上的問題。包括統(tǒng)一的中英文名稱、品牌、LOGO的設(shè)計(jì)、分公司更名、商標(biāo)申請和回購等，事無巨細(xì)。

　　組織架構(gòu)上的變化也隨之而來，之前品牌管理業(yè)務(wù)是分散在各個(gè)公司和職能部門，包括市場部、辦公室、單獨(dú)的營銷公司等，而現(xiàn)在中聯(lián)重科在集團(tuán)層面成立了獨(dú)立的品牌管理部，對統(tǒng)一的“中聯(lián)”品牌進(jìn)行管理和推廣，包括企業(yè)品牌推廣、產(chǎn)品品牌推廣、新聞媒體傳播、專業(yè)展覽等。

　　不過，這并不是一個(gè)一蹴而就的過程。風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。

　　單一品牌的抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)影響程度也相應(yīng)增大。一旦品牌下某一產(chǎn)品或市場出現(xiàn)重大危機(jī)或影響嚴(yán)重的問題，必將對其品牌下的其他產(chǎn)品產(chǎn)生關(guān)聯(lián)影響。這也意味著，對風(fēng)險(xiǎn)的防范，要求健全的企業(yè)品質(zhì)管理及危機(jī)預(yù)防系統(tǒng)。其次，則是子品牌老顧客的轉(zhuǎn)移成本。浦沅、中標(biāo)品牌使用時(shí)間長，客戶忠誠度和歸屬感的價(jià)值，不能瞬時(shí)抹滅。

　　所以，劉小平他們選擇的“第一步，還是要把浦沅、中標(biāo)等老品牌先保護(hù)起來，但在加強(qiáng)中聯(lián)品牌時(shí)，我們始終貫穿的是企業(yè)品牌形象”。于是短時(shí)間內(nèi)，“中聯(lián)”更像一個(gè)冠名存在，譬如“中聯(lián)—中標(biāo)”，但在至2010年的規(guī)劃中，過渡期后，“浦沅”和“中標(biāo)”品牌將徹底淡出市場。

　　整拳出擊的效果很明顯。

　　2008年，中聯(lián)重科的營業(yè)收入為135億（上市公司披露收入；全集團(tuán)產(chǎn)值246億元），同比增長51%。2003年收購的中標(biāo)，與單獨(dú)使用中標(biāo)品牌時(shí)相比，2008年的收入和利潤分別增加了4.5倍和5.4倍。

　　“這種變化，當(dāng)然不能說完全是品牌整合產(chǎn)生的效應(yīng)，在采購、技術(shù)研發(fā)等上的協(xié)同亦非常重要。但品牌的作用，毫無疑問是非常巨大的。”萬鈞說。

　　譬如浦沅，收購后沒有經(jīng)過重組，工廠、架構(gòu)、研發(fā)幾乎沒有變動(dòng)，但2008年收入是2004年收購時(shí)的7.5倍，利潤則達(dá)到了96.9倍。

　　不過，和國內(nèi)的“減法”不同的時(shí)候，國際市場上的中聯(lián)重科，卻依然保持了“加法”姿態(tài)。這源于如CIFA等品牌，在國外已經(jīng)有相當(dāng)久遠(yuǎn)的歷史和較高的知名度，但現(xiàn)在的冠名權(quán)是中聯(lián)的，譬如中聯(lián)——CIFA。